❶ 中国企业进入国际市场的案例
案例：中国要从世界经济大国转成世界经济强国，需要一批参与全球化竞争和资源配置的世界级企业，去年我们已经成为了资本净输出，资本净输出成为从大国向强国转变的标尺，但是中国目前的企业在发展中出现了很多问题，很多只想争做五百强企业，世界级企业有标尺，我们目前的导向就是规模，任何企业在讲五百强的时候都是拿规模来衡量，这样错了，因为规模只是一个方面，商业模式，核心技术，员工的职业操守、技术水平和职业道德，包括发展战略，对全球发展有没有贡献，都要放在一起考虑，因此这是一个综合的评价，但我们目前评价的只有规模。所以我们目前在全球化的过程中是去向优秀的企业学习商业模式、经营理念等。
拓展资料
中国企业走出去是一个长期趋势，也是企业发展的战略选择，中国经过改革开放三十年的发展，综合实力大大增强，但是中国企业的软实力和竞争力比起世界级企业还有较大差距，所以要提高软实力和综合竞争力，必须走出去，寻求支撑我们力量的战略地位。
中国巨大的消费市场和中国消费升级为中国企业国际化、全球化提供了有效的支撑。所以我们做食品的最信奉的一条，中国有13亿人口，每天要吃三顿饭，晚上还要加个夜宵，这就是52亿顿，这就是巨大的市场，我认为这个为中国企业国际化带来了巨大的支撑。
中国的大豆，现在80%左右都依赖于国外，10%左右的粮食依赖于国外，各个大宗原料也是越来越多的国外进口，这是因为中国的市场大。所以我们走出去，是为了让国外的资源、产品对中国市场产生价值。
❷ 海尔如何实施国际化战略及其国际化战略的特点
海尔是国内企业较早走出去的企业，早在中国加入WTO之前。这种模式是中国企业在海外建立自己的生产基地，直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地更多销售自己在当地和中国所生产的产品，避免更多的关税壁垒等，如海尔在美国、巴基斯坦等国所建立的生产基地。这种模式的优点是容易获得所在国消费者的信任和欢迎，提高销售，可以回避关税，但挑战是成本较高。
海尔国际化战略，可以追溯到1991年。当年，海尔开始大量地把家电产品出口到海外，其所采用的策略，就是在美国、德国等当地建厂，直接在当地打品牌。对于这种国际化思路，张瑞敏曾解说：“首先要让(当地)消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵。”
张瑞敏在总结海尔国际化经验的时候只用了很平实的语言:“海尔运用了三个走出去的战术:第一个就是产品走出去、第二个是品牌走出去、第三个是人才走出去。而支持这三个战术的战略基础是创新和创牌，这三个走出去的关键对海尔来讲就是品牌走出去和持续创新能力;同时三个走出去之间又环环相扣、相辅相成:产品走出去是品牌走出去的基础，而人才走出去又是品牌走出去的一个保障。”但是，仅仅把其中的“持续创新能力”、“环环相扣、相辅相成”和“15年”联系起来，就可以想见其间无数的艰辛、智慧与执着
❸ 跨国公司从事国际贸易有哪些基本模式
当今国际贸易活动的企业，主要有以下几种主要模式：一种是欧美跨国公司模式，以产业和产品为龙头，集技、工、贸为一体；一种是日韩综合商社模式，以贸易为主业，集贸易、金融、服务等功能为一体；第三种是各国大量存在的中小型贸易公司模式。
欧美跨国公司模式
在资本主义经济的自由竞争阶段，西方国家首先出现了外贸企业组织专业化，形成了专业性外贸公司在国际贸易中占主导地位的格局。随着国际一体化带来的生产国际化时代的到来，跨国公司逐步取代专业外贸公司成为国际贸易的经营主题，外贸企业制度走向实体化，组建集技工贸为一体化的企业集团，走“工业产品——占据国内市场——进入国际市场”的路线。跨国公司以产业和产品为依托，集技工贸为一体，推行强有力的品牌，凭借名牌产品开拓和占领世界市场。跨国公司还利用遍布全球的生产、销售、金融和研发网络，使各个分支机构相互协调，密切合作，形成一个有机的整体，使跨国公司在某一地区可以最好地进行部分价值链活动。
为克服国际市场的不完全性，跨国公司在内部两个相对独立的实体之间进行跨国商品和劳务交换，这种经营越来越普遍。目前公司内贸易密度最高的产品是技术含量高的新产品、半加工制成品、产品零部件、设备和无形产品（如技术诀窍、管理经验和新产品设计）等。美国商务部经济分析局的统计资料表明，公司内贸易额目前已超过美国公司货物出口额的1/3和进口额的2/5。
日韩综合商社模式
综合商社模式初创于日本，后来韩国效法这种企业模式也获得成功。日本的综合商社是在特殊的历史条件下产生的，作为第二次世界大战战败国，由于美国在占领时期实行一些强制性的措施，日本战前存在的大财团遭到人为的解散，因而国内垄断企业走向国际市场、进而控制对外贸易的过程。综合商社通过相互持股、金融和信息服务等纽带与生产企业密切相连，目前综合商社已经由单纯的商业企业逐步发展成为今天的集科工贸一体化的企业组织形式，以贸易为主，发挥本身在资金、技术、人才、信息上的优势，广泛介入多种产业的经营服务，这使得商社经营业务综合化、商社作用多功能化。
综合商社兼顾国内国际两个市场，外贸与内贸相结合，内贸作为外贸的后盾，外贸作为内贸的补充。这一点日本综合商社体现的最为明显，日本九大综合商社在国内市场的交易占有相当大的比重，国内销售额大约占到社会销售总额的50%—60%。所以，日本综合商社不仅是进出口公司，同时也担当起国内市场的“主渠道”角色。韩国综合商社是参照日本综合商社模式，主要围绕出口制定标准，由政府推动和扶持建立起来的。韩国综合商社在内外贸比例上，外贸主导，外贸额占销售总额的比例为70%—80%；在进出口比例上，综合商社的贸易中出口占主导地位，进口仅占10%左右，主要是进口国内所必需的大宗原材料。上个世纪90年代以来，随着经济的快速发展和国内市场容量的急剧扩大，韩国综合商社经营战略的一个重要转变是大力发展内贸，扩大内贸在销售总额中的比例，加强商社在国内流通中的作用。
中小型贸易公司模式
第三种是各国大量存在的中小型贸易公司。这样的贸易公司在美国约占20%，在德国约占45％。它们的经营活动为中小企业服务，做贸易代理，收取佣金；或是与跨国公司合作，通过投资或合作经营一部分进出口业务；也有一部分利用掌握的技术和品牌做许可贸易。我国的贸易公司大多是这种模式，以浙江、广东最为典型。
浙江贸易模式
浙江的中小贸易公司走的是以专业市场、产业集群为依托，以一般贸易为主的模式(2003年，浙江外贸一般贸易占进出口的比重高达82.2%)。这种模式应该说是温州模式的发展和延伸，其特点是依靠地区产业群和专业市场的大平台而发挥作用。共同发展是建立在处于正在成长或已成熟的产业集群的基础上的，整个行业的变化和整个地区的集群环境对外贸的发展有很大的影响。目前浙江形成了各种类型的专业市场，如宁波的服装市场、温州的皮鞋市场、绍兴的化纤面料市场、海宁的皮衣市场、萧山的汽配零件市场、永康的小五金、义乌的小商品市场等。专业市场为浙江内部的区域之间和企业之间的专业化分工创造了条件，形成了以贸促工的发展机制。近年来浙江外贸正依托省内的大型专业市场这一基础向国际扩展。目前浙江已在巴西、南非、阿联酋、俄罗斯、马来西亚、科特迪瓦等国兴办了9个商品专业市场，其中巴西的中华商城有限公司的经营额已达 7 000万美元。通过这些专业市场的对外拓展形成了以本省国内企业为基地，省级窗口公司为核心，区域重点企业为紧密层，相互独立，大小兼顾，层次分明，内外配合，呈放射性状态的国际营销网络。目前，杭州、宁波、义乌等经济发达地区还通过开展会展经济的形式，进一步把域内的产品推向国际市场。具有鲜明特色的浙江专业市场的进一步外向发展，创立了一种开拓国际市场的新模式。
广东贸易模式
广东的中小贸易公司走的是 “前店后厂”，以加工贸易为主的合作模式(目前广东省加工贸易企业有7万多家，主要集中在珠江三角洲，2002年广东省加工贸易出口总额占全省外贸出口总值的78.7%)。“前店后厂”是香港与珠江三角洲地区经济合作的一种模式。80年代，香港产业结构升级，适逢中国开始改革开放，内地劳动力大量涌进珠江三角地区，提供了充足的劳动力资源，因此，香港的许多制造业往珠江三角洲一带迁移，如纺织业可以转移的加工工序已有70%—90%内迁，80%的制鞋商到内地设厂。内迁到珠江三角洲的香港制造业，在其整个市场营销的链条中，加工生产在珠江三角洲，而“窗口”部分仍留在香港，于是形成“前店后厂”的格局。“前店后厂”的通常做法是：香港的工商业者拿到订单，带着相应的使用技术和资金在内地设厂，使用内地的廉价劳动力在珠江三角洲加工生产；港方负责市场和营销。“前店后厂”模式使双方互利共生，各展所长，各得其所。随着粤港经济合作的发展深化，“前店后厂”模式已逐步演变为“厂店合一”的新模式。
国有外贸企业贸易模式
国有外贸企业由于早期实行的是特殊的政策，因此形成其独特的经营模式——“买断制”和“收购制”，这是几十年来一直使用的模式。在过去相当长的一段时期里，国有外贸企业按传统的经营模式，生存相对容易。这除了得益于改革开放使我国进出口迅速扩张的大环境外，国家对外贸企业的政策偏向也是一个重要的原因。但随着经济的发展，国家的政策和外贸所面临的国内外环境发生了很大的变化，如外贸经营权放开，优惠贷款、出口退税政策的变化等，给国有外贸企业的经营带来巨大的压力。国有企业出口占全国出口总额的比例在1999年接近50％，而到2003年这一比例已下降到30％左右。与此同时，私营企业的出口却在成倍增长。在新的经贸环境中，国有外贸企业的贸易运营模式急需做出调整。一些国有外贸企业进行了改革，如进行集团化、实业化，以及组建综合商社等，但总体上看，效果并不是很理想。
(以上转摘,请参考)
❹ 如何让本土品牌走向全球化
1、在国际化战略中，品牌的国际化是国内企业绕不过去的门槛儿。在日益全球化的今天，“Made in China”应该不仅仅是价格低廉和质量粗糙的代名词，也不应该是低成本劳动力聚集的“血汗工厂”的象征。国际化品牌是什么呢？现实一点说，对于中国国内企业，无非就是寻找一个在国际市场上增加自身产品价值的形象，产品还是那个产品，换个品牌就极有可能使价值翻番。
2、实际上我们正在被各种各样的国际化品牌包围着，它们代表着统一的品质、全球化的服务和不断的技术创新。某种意义上讲，品牌就是对商品价值的一种承诺。在国内企业日益全球化的今天，国际化品牌的塑造已是迫在眉睫的事情。目前不少企业正在摸索尝试，希望能够找到一个对自己企业来说更为有效的路径。
3、品牌国际化的三种路径 ：
继收购德国白电品牌施耐德(Schneider)之后，TCL集团又间接收购了美国Govedio公司。TCL计划在欧洲市场使用施耐德品牌进行销售，在美国市场，将会用Govedio的品牌来销售。加上TCL自有品牌和最近并购的乐华品牌，TCL旗下已经拥有TCL、乐华、施耐德和Govedio四个品牌。TCL的品牌战略非常明确，即在国内和国际市场上针对不同的营销区域、不同的消费者结构层次积极开展多品牌市场战略。
“施耐德”是德国一个历史悠久且很有实力的品牌，适逢该公司因财务问题而需要清盘，TCL便抓住机会收购其资产及品牌。TCL在越南以“TCL”品牌生产和销售，而在德国则沿用“施耐德”品牌，仍然使用施耐德原有的销售渠道。施耐德这个品牌还可以将TCL带进欧洲的通信、信息等领域，这比他们重新在那里推广自己的品牌显然要快捷许多。
当TCL选择在国际市场上收购当地品牌进行运作的时候，海尔则选择了另外一种品牌战略，在全球各地推出“海尔”（Haier）这一统一的自有品牌。海尔首席执行官张瑞敏这样诠释其国际化品牌战略：“收购一个世界名牌或者一个区域性名牌，对海尔来说会节省一点力气，但是最终导致的结果是什么？那就是海尔所支付的收购费用中基本上都是无形资产，很少是有形的，最后，海尔还是在做别人的品牌，根本无法树立自己的品牌。”在海尔未来的版图中，将在全球各地推出“海尔”这一统一的自有品牌，并在此基础上构建强大的海尔全球帝国。
对于在海外建立生产基地，尤其是在美国等发达国家投资建厂，多数人想到的是风险，但张瑞敏有着不同的见解。他认为，到美国设厂的风险是创造世界名牌过程当中的风险，“是在寻求发展机会当中的风险，绕过这个风险，可以成功，可以获得新的经验，使我们不断地成长，好像是经过一次涅磐。但是不到美国设厂的风险则是必死无疑的风险，就是你不可能走出去，永远不可能长大”。
有人说基于成本因素考虑，美国人都到中国设厂，海尔凭什么要到美国去呢？张瑞敏认为，海尔走出去的目的，同那些跨国公司“走进来”的目的一样，都是为了创世界名牌。不同的是，跨国公司到中国的目的是从全球战略布局的角度，完善其全球品牌体系。海尔到美国设厂是为了开创自己的品牌体系。张瑞敏认为，如果不在海外树立自己的品牌，海尔最终只能停留在替国外品牌做OEM的阶段，替国外品牌打工，只能维持生存。树立国际化品牌到底要什么？要的就是在国际上的影响力。因此，相对于跨国公司而言，海尔海外创牌的路注定要面对更多的坎坷。
格兰仕在国际化的品牌运作上则选取了与海尔和TCL不同的战略，“不强求在海外市场做GALANZ牌子，重在格兰仕制造”。这是对格兰仕国际化品牌战略的最好诠释。这种模式与台湾的制造型企业如出一辙——以OEM形式赚取制造利润。格兰仕的企业定位是做全球名牌家电生产制造中心，给国际知名品牌做OEM，正是这一定位的体现。格兰仕的这种战略里面还有一个应对反垄断的考虑。他们曾经在阿根廷吃过这种亏，当格兰仕自有品牌在当地的市场占有率突破70%时，遇到了反垄断问题，结果只能眼睁睁地放弃花了四五年心血打下的江山。为此，格兰仕决定降低自有品牌在国外的占有率，通过OEM的方式，以提高产品的占有率来曲线占领市场。格兰仕优势主要集中在制造成本上，但成本优势不能给它带来可持续发展的后续动力。今后几年格兰仕的国际化的品牌战略则是自营品牌与OEM贴牌相配合，利用国际知名企业的品牌、销售及服务网络等资源，把自己的产品成功地打入国际市场。这样，格兰仕不仅可以巧妙地避开市场开拓、固定资产投资等风险，赢得一定的利润空间，而且能实现全球市场的低成本扩张。
4、国际化品牌的终极实现
对于国内的企业来说，不论海尔，还是TCL和格兰仕，最大的挑战还是如何在一个强敌环伺的陌生市场环境中，迅速建立起自己的品牌。毕竟它们存在的历史也不过十几年，向海外发展也是近几年的事情，与GE、惠尔浦、西门子等百年老店相比，显然很难向海外的消费者诉说自己的品牌价值。这样的难题，其实丰田、索尼和三星等日韩企业也都经历过，最终它们还是在全球范围内建立了强势品牌地位。
从跨国公司国际化的发展趋势来看，建立统一的全球化品牌是SONY、西门子、松下等企业的品牌路径。相对而言，快速消费品和日化用品适合采用“多品牌”策略，一个根本原因是这些产品类别本身生命周期很短。而对于家用电器等耐用消费品来说，产品生命周期很长，更适合单一品牌(综合性品牌)策略。从全球家电业品牌应用实践来看，跨国公司很少采用“多品牌”策略。例如LG、SANYO、SHARP的冰箱、空调、传真机、洗衣机、彩电等都使用统一的品牌。同时，消费者对洗衣机、彩电、音响等家用电器品牌产生信赖感，都可以归结到一个共同点，即对基于这一共同品牌在技术、品质上的认可。也就是说，一个品牌在技术、品质等方面为消费者接受是最重要的。去年，世界着名的家电品牌——艾默生将原有的几十个品牌砍掉了三分之一，而松下电器在实行了多年的双品牌战略之后，选择了单一的综合品牌Panasonic。
5、品牌集中的原因是anasonic和National两个品牌经常会混淆用户的概念，让消费者搞不清它们跟松下的关系，大大分散了品牌资源，不利于增强其整体竞争力。因此，松下决定使用Panasonic作为全球海外市场统一的品牌商标。全球家电业的领导性企业之一伊莱克斯最近也加快了品牌集中的战略。伊莱克斯在全球收购了400多家企业，大约有22个品牌，但在亚洲市场只有伊莱克斯一个品牌，不实行多品牌战略。伊莱克斯的多品牌有其历史的原因，20世纪30年代的欧洲市场已经很成熟了，伊莱克斯要想扩大自己的实力，就必须收购一些市场上有名气的公司，被收购者品牌知名度很高，有必要保留下来。现如今伊莱克斯在欧洲的品牌太多，这样会削弱主流品牌在消费者心中的地位。
从这些由多品牌战略转变成单一的综合性品牌战略例子来看，综合性品牌有着不可阻挡的魅力：可以节省大量的广告费用；利于集中所有资源全力塑造一个大品牌；增强综合品牌的美誉度、知名度和联想度，使企业显得更专注和专业；综合品牌下的单一产品的市场状况会反哺其他产品的市场状况。
惠而浦、SIMENS等品牌进入一些新兴市场的操作手法跟TCL很类似。比如SIMENS在进入中国市场以后，先是收购了扬子冰箱，然后在一段时间内沿用“扬子”的品牌，当把扬子品牌路线越做越窄的时候，SIMENS隆重推出了自己的品牌。这种多品牌策略的实质是先施行“跨国品牌本土化”，然后再逐步走向“跨国品牌全球化”。
6、目前TCL所采用的策略就应该是这样的一个道路：短时间的“多品牌策略”只是一个过渡，这可以让TCL在短期内进入发达国家的市场，有“低成本运作品牌”的效应。可以避免市场准入、减少税收负担、拉近与当地消费者之间的距离等。然而，随着时间的转移和市场开拓的需要，为与TCL的“跨国品牌全球化”的市场目标相一致，TCL应该还是会采用单一的品牌。可以肯定，乐华、施耐德、Govedio在未来一段将继续存在，TCL可以利用这些品牌在不需要追加更多投入的情况下低成本地进入一些特定的市场和渠道，在短期内即可以获取更多的利益。
格兰仕目前在国际市场的品牌战略则是OEM策略，这跟格兰仕自身的状况以及格兰仕的品牌战略有很大关系。但可以肯定的是，这也是一种过渡性的品牌战略，这种战略目前也在格兰仕发生了细微的变化，它正从单一的OEM策略逐渐走向OEM和自有品牌战略相结合的路线。
在国际化的品牌运作上，海尔代表了国内企业未来的方向——从一开始就立足建一个全球性的品牌。提到中国产品，价格便宜、质量次的印象深深地印在欧美人的心中，跟过去的日本产品在美国的遭遇一样。为了使产品取得合适的价位，海尔就必须不断改进产品质量，这样有助于他们改进自己在海外的品牌形象。因此，海尔从一开始就树立品牌知名度入手，试验田就在欧美发达国家，建立自己的统一综合品牌，起点很高。这其实也意味着，它在短期内很难收到回报。
国内企业目前的几种国际化的品牌策略不管是“曲线救国”还是走“捷径”，都与其整体的国际化战略紧密相连。而一个强大的国际化品牌的树立，背后是强大的研发、制造和市场运作能力的支撑，最终的国际化品牌来自真正具有国际竞争力的企业。
7、品牌国际化是指:使品牌称为国际品牌、既:在国际上有较大影响力的品牌的努力。
8、国际品牌一般有以下三个特征：
1）品牌历史悠久，有的在本国有着几十年甚至上百年的历史；
2）经常能引领业界的发展方向；
3）有支撑该品牌的专家、大师或团队。
9、品牌国际化常用方式有两种：
一是国内生产，但产品销往国外；
二是在国外也设立分公司，实现全方位的扩张。
第二种方式是世界着名大公司最常用的。有一些着名的跨国公司，甚至自己并没有生产能力而转嫁给一些当地生产成本很低的外国公司。这样它仍然可以享受到自己品牌的大部分收益。象耐克公司即是如此。
但是，要想在全球范围内营造一个品牌，困难将是巨大的。每一个竞争对手，尤其是本国的竞争对手都会对外来的入侵者高度敏感。此外，不同国家之间在语言、信仰、生活和消费习惯方面会有很大的不同，产品的特性和价格也会有很大的不同，这就增加了品牌国际化难度。
因此，品牌必须与当地具体情况相结合，即实行本土化。建立一个品牌如果 不考虑当地消费者的消费行为 特征，可能产生负面的影响。诺基亚在这方面就做得较好，它的产品总是不断变化以适应中国消费者的需求。在跨国公司的经营策略中，产品生产以及营销的本土化是一个特点。利用着名品牌的晕轮效应，在海外子公司生产同类的产品，利用当地的廉价劳动力资源，使得成本大大降低，产品竞争力将得到进一步的加强。
10、品牌不是一下就能打造出来的，需要有扎实的品牌架构和平台。只要不怕失败，坚持走自主品牌之路，相信中国很快就会有世界级的自主品牌出现。
作者陈一枬为威汉环球营销机构的创办人，现任大贺中国传媒股份有限公司董事。生于香港，毕业于美国威斯康辛大学，拥有20多年的广告经验，是精信中国的开拓者，美国艾菲奖评委，中国广告协会公司委员会副主任、香港广告商会主席。