A. 国际承包工程存在的风险和对策
随着全球经济日趋一体化，国内工程承包市场进一步的开放，并随着2008年一系列奥运工程的圆满结束，建筑企业被迫直面国内工程减少、竞争激烈的挑战，我们只有“走出去”做国际承包才能生存、发展下去，但是在实施国际承包的过程中，必然要面对各种各样的风险。
建筑施工企业在走出国门之前，需了解国际化经营的各种风险并认真学习防范之道，是非常重要和具有现实意义的。因此编者对国际承包经营过程中的风险及对策进行了论述。
一、存在的主要风险
1.合同计价风险
依照国际惯例，建设工程承包合同的计价方式分为：总价合同、单价合同、成本加酬金合同。其中总价合同又分为不可调值总价合同、可调值总价合同。不可调值总价合同是由承包方一次性包死，可调总价合同是当通货膨胀达到一定程度时，对合同总价进行相应的调整；单价合同分为估算工程量单价合同、纯单价合同，这两个的主要区别是有无工程量；另外就是成本加酬金合同，它分为成本加固定百分率酬金、成本加固定酬金、成本加奖罚。
按照国际惯例用的多的是估算工程量单价合同，但是因为国际建筑市场竞争日趋激烈，业主为规避自己的投资风险，采用不可调值总价合同，将风险转移到承包商那里，而承包商为了继续在国际承包舞台上能有一席之地，不得已以增加自己的风险为代价而承包工程。
2.项目管理人员
缺乏国际型的管理人才，国外项目成败的关键在人才，这是许多国际承包企业多年来的共识。国际工程握档项目管理需要的人才应该是复合型、创新型、外向型的高级管理人才。然而由于各种原因，我们总是很难培养出适合国际工程项目管理工作的人才，企业中懂得国际工程管理、精通国际商务、掌握一两门外语、熟悉专业技术、善于经营管理、能吃苦的对外经营人才极少。或者是好不容易培养出几个，也往往留不住。
3.劳务分包风险
劳务分包对于一个项目的成败起着至关重要的作用，这里面包括劳务人员的签证、劳务人员的施工水平、劳务分包商的管理水平等。我们到国外施工都需要对方国家的签证，如果劳务人员的签证不能按时、按量的签下来，即使拿到了项目也没有办法按计划开展。劳务人员的施工水平直接体现在实体工程上，这不仅涉及在建的工程，还涉及以后能否在当地继续承包工程，也直接关系到我们国家建筑企业的形象问题，因此对于劳务人员施工水平的甄选不可掉以轻心。劳务分包商管理人员不仅要有较高的技术水平，而且还需具有对工人强有力的管理能力，因为在国外和国内环境不一样，每个国家都有自己的法律、他们的生活习惯、意识形态和我们也不尽相同，如果工人对此认识不够，而又没有强有力的分包商去管理，可能会因为一个工人或一件小事给工程带来很大的麻烦，甚至是毁灭性的。
4.材料、机械、设备供应风险
现在在国外承包的工程大部分采用的材料、机械、设备是从国内运过去的。一是我们国家的建筑材料和其他国森凳家的比较在质量和价格方面都是有优势的，二是可以拉动我国的建筑材料工业的发展，并起到很好的宣传作用。但是这就存在运输问题，无论是海运、空运、陆路运输，都产生能否按照计划时间、完好无损的运到施工现场的问题，巧妇难为无米之炊，尤其从国内运的建材迟迟不到，或运来后因破损不能使用，而又在当地采购不到，此时就会停工待料，从而严重影响承包商的工期、成本，这种事屡见不鲜，应引起高度重视。
5.当地的社会、政治、自然环境的风险。
帕尔旺水利工程位于阿富汗的帕尔旺省，中国政府在2003年5月与阿方达成协议，无偿援助帕尔旺水利工程修复项目。因为政局动荡施工沿线不断发生枪战和爆炸袭击，安全状况严重恶化。同时当地发现利什曼原虫病(又称黑热病)疑似病例，工程技术人员的健康受到威胁。2004年8月12日，除部分留守人员外，中国工程人员陆续撤离，致使帕尔旺工程全面停工。
二、主要对策
1.合同计价风险对策
在承包合同中对在国际承包中刚起步的承包方最有利的是成本加酬金，这合同的风险是最小的，回报也是有的；当承包商的实力逐渐壮大、有些经验后，可以按单价合同形式进行承包；到最后可以在竞争激烈的情况下，以固定总价承包形式来击败竞争对手，这样一来可以彰显承包商的实力，通过有效的管理实现利润。固定总价合同风险大，回报多，是国际承包此皮旅市场的趋势。
2.加大人才培养力度
按照国际工程项目管理工作的需要，大力培养和引进复合型、创新型、外向型的高级管理人才，尤其是项目经理人才，以提高项目的管理决策水平。逐步形成一个涵养投标报价、施工组织、质量控制、财务管理、材料管理、合同管理及法律服务等技术、管理人员比例得当的项目管理人才体系。
3.劳务分包的管理
从国内选择一批信誉好、实力强的劳务队伍进行综合评议，定期考核，建立相对稳定的合格劳务分包商很关键。劳务分包应实行招投标制度。在国外施工时劳务队出现问题，从国内又一时无法替换，并与当地的劳务队无法合作时，对项目影响是致命的。因此在项目允许的情况下要尽量采用两个以上的国内劳务分包队伍，这样做是在其中一个劳务队不合格或出现其他意外的情况下，由另一个劳务队迅速顶上，使项目不至于停工。即使只用一个劳务队施工时，也要有可以随时替补的国内劳务队。
4.制定行之有效的计划
根据进度计划制定施工人员、物资的数量、办理证照时间、进场时间的计划，制定计划时要充分考虑原来的经验和教训、当地的实际情况。古人云：凡事立则欲，不立则废。制定一个详细、能指导实施的计划是项目承包成功的一半。根据计划组织相应的人力和物力去具体实施。
5.加强企业间自身合作、建立与当地和谐的社会关系
通过建筑企事业自身的努力，依托政府，积极发挥行业协会作用，为企业间国际承包的合作、联合提供更广阔的平台和相关政策，同时加快国有商业银行的改革和走出去的步伐，鼓励有资金能力的私营经济参与国际工程项目。
无论是办理签证、货物运输、各种施工证件，都少不了和当地政府、企业、个人接触，因此需依靠我们驻各国的大使馆和经参处及其他正当渠道，迅速建立起中国公司的品牌优势，全面了解和尽快融入当地社会。
三、结束语
海外巨大的工程承包市场给企业的发展提供了广阔的舞台，国家鼓励企业走出去的政策更是给企业提供了难得的历史机遇。只要我们脚踏实地地对市场进行研究，合理制定企业的国际工程承包发展目标，学习吸收国际先进企业的经验，努力反省自身的不足，高起点、高标准地建立国际工程项目管理体系、项目风险预警机制，发挥自身优势，我们一定能在国际工程承包市场上占有一席之地，并不断发展壮大，真正实现走出去的发展战略。
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B. 在国际工程中，不利的现场条件有哪些方面
按责任方可以把风险划分为：发包人风险、承包人风险以及第三人风险等。这三种风险既可能独立存在，也可能共同构成，即混合风险。例如，因发包人支付原因和承包人管理水平因素而导致工期延误等即属混合风险。
按风险因素的主要方面，又可将风险分为技术、环境方面的风险与经济方面的风险以及合同签订和履行方面的风险等三种。它们主要有以下几类：
（一）技术与环境方面的风险
1、地质地基条件。工程发包人一般应提供相应的地质资料和地基技术要求，但这些资料有时与实际出入很大，处理异常地质情况或遇到其他障碍物都会增加工作量和延长工期。
2、水文气象条件。主要表现在异常天气的出现，如台风、暴风雨、雪、洪水、泥石流、坍方等不可抗力的自然现象和其它影响施工的自然条件，都会造成工期的拖延和财产的损失。
3、施工准备。由于业主提供的施工现场存在周边环境等方面自然与人为的障碍或“三通——平等”准备工作不足，导致建筑企业不能做好施工前期的准备工作，给工程施工正常运行带来困难。
4、设计变更或图纸供应不及时。设计变更会影响施工安排，从而带来一系列问题；设计图纸供应不及时，会导致施工进度延误，造成承包人工期推延和经济损失。
5、技术规范。尤其是技术规范以外的特殊工艺，由于发包人没有明确采用的标准、规范，在工序过程中又没有较好地进行协调和统一，影响以后工程的验收和结算。
6、施工技术协调。工程施工过程出现与自身技术专业能力不相适应的工程技术问题，各专业间又存在不能及时协调的困难等；由于发包人管理工程的技术水平差，对承包人提出需要发包人解决的技术问题，而又没有作出及时答复。
（二）经济方面的风险
1、招标文件。这是招标的主要依据，特别是投标者须知，设计图纸、工程质量要求、合同条款以及工程量清单等都存在着潜在的经济风险，必须仔细分析研究。
2、要素市场价格。要素市场包括劳动力市场、材料市场、设备市场等，这些市场价格的变化，特别是价格的上涨，直接影响着工程承包价格。
3、金融市场因素。金融市场因素包括存贷款利率变动、货币贬值等，也影响着工程项目的经济效益。
4、资金、材料、设备供应。主要表现为发包人供应的资金、材料或设备质量不合格或供应不及时。
5、国家政策调整。国家对工资、税种和税率等进行宏观调控，都会给建筑企业带来一定风险。
（三）合同签订和履行方面的风险
1、存在缺陷、显失公平的合同。合同条款不全面、不完善，文字不细致、不严密，致使合同存在漏洞。如在合同条款上，存在不完善或没有转移风险的担保、索赔、保险等相应条款，缺少因第三方影响造成工期延误或经济损失的条款，存在单方面的约束性、过于苛刻的权利等不平衡条款。
2、发包人资信因素。发包人经济状况恶化，导致履约能力差，无力支付工程款；发包人信誉差，不诚信，不按合同约定进行工程结算，有意拖欠工程款。
C. 建筑企业国际承包风险识别与防范
下面是中达咨询给大家带来关于建筑企业国际承包风险识别与相关内容，以供参考。
1建筑企业一般风险识别
随着WTO规则在世界各国得到推广,大型工程建设往往具有国际竞争背景,竞标空前惨烈。而在成熟的建筑市场,承建商利润率一般不到2%～3%,空间较小。与此同时,各国政府对建筑工程项目监管的力度大大加强,将承建商的施工表现与其投标资格和标书评分挂钩,导致建筑项目运营风险大幅上升。面对如此激烈竞争的市场环境,建筑企业需要生存和发展,就必须提高市场风险识别能力。总的来讲,建筑企业所要面对的一般运营风险可分为以下两大类。
11不可控风险
不可控风险表现为自然灾害、政治、经济和社会方面的风险。作为建筑企业,由于其项目运营时间较长,对政治的敏感程度较高,承建商应尽量避免将承建业务选择在当地政府更替频繁、社会政治尚处于动荡的地区,尤其要避免存在诸如恐怖袭击、战乱一类严重政治问题的地区;其次该地区或国家的经济发达与否对基建投资规模影响深远,建筑企业发展面临的机会风险也是承建商必须面对的可持续发展问题。承建商要在当地发展和壮大,就必须要考虑当地建筑业市场的投资规模大小和可持续增长问题。如果仅满足于承接一两单工程建设项目的运营,而对公司中、长期发展没有什么帮助,则承建商可以采取项目管理模式,以减少企业在当地的运营成本;最后,社会的法制与文明状况是建筑企业无法回避的潜在风险。由于企业的管理风格和社会适应能力不同,建筑承包商在选择承建业务区域时,务必要深刻地了解当地法制与社会文明发展现状是否适合于本企业的可持续发展。
12可控制风险
(1)企业管理风险大型建筑企业由于运营项目众多,企业管理层不可能将精力集中到项目管理层面,必然导致潜在的项目运营监控风险。建筑企业本质上是以项目运营为基础的经营管理模式,对项目的流程和过程监控则成为企业管理的核心环节。建筑企业的人力资源、融资和施工技术支持都要以项目为中心进行配置。另外,建筑企业还要承受材料价格波动风险。
(2)企业竞标风险建筑企业投标中标固然值得欣喜,但由于投标策略失误,造成企业经营面临巨大风险的例子比比皆是。企业竞标往往由于做标时间短,投标人对标书内容、技术要求、业主特殊规定和相应的项目资料信息理解不充分,导致投标人对重大事项判断出现偏差,造成企业不可挽回的经济损失。
(3)项目运营风险项目运营风险具体表现为施工风险(安全、环保、质量和进度风险)和成本风险。在当前市场激烈竞争的环境条件下,承建商为了获得较高的中标机会,在项目运营前期往往进行了较多的理想假设,一旦正式开始键迅施工,才发现施工中的各种问题比假设要严瞎凳重得多。此时此刻,如果企业管理层不迅速采取风险防范措施积极应对,企业极有可能因为某一项目的失控而导致满盘皆输。也就是说,企业管理施工项目越多,犯错的机会越大,被检控的机率越高,企业被停止竞标资格的可能性就越大。项目运营承受着巨大的管理和社会压力,企业不得不加大项目运营成本,投入更多的资金和精力去阻止该类风险的累积。
(4)企业发展战略导致的财务风险建筑工程项目除了具有劳动力和资金密集特点外,对新材料和新技术的应用较为敏感。由于建筑企业所在地区基建投资规模不均衡,一段时间内,建筑工程项目招标数量少,业务磨亮旅萎缩严重,大型建筑企业不得不采取更加积极进取的发展战略。这就迫使建筑企业在经营过程中面临较大的财务风险。建筑企业财务风险具体表现为流动资金周转、结余风险以及筹资风险(银行利率、汇率波动和恶意收购风险)。建筑企业低利润率而企业贷款利率又不断上升的情况下,如果企业承受过多的负债或负利润经营,企业财务风险的积累最终会导致企业破产清算和关闭。
2建筑企业跨域、跨国经营风险识别
世界经济发展一体化的大趋势前景下,一个地区或国家的经济建设不可避免出现你中有我,我中有你的局面,建筑业市场也同样如此。面对当地市场的激烈竞争,企业为了保持规模、留住人才和进一步做大做强,必须采取走出去战略。根据中国商务部的统计,2004年中国对外承包建筑工程完成营业额1747亿美元;到2004年底对外承包建筑工程累计完成营业额11403亿美元,合同额达15629亿美元。建筑企业实现跨域和跨国经营以后,除了需要面对建筑业一般风险以外,还必须正确处理以下3个方面的风险。
21海外建筑业市场认知风险
由于海外企业对当地政策与法律、工程建设管理制度、基建项目投资状况较为陌生,很容易造成企业对当地情况水土不服。建筑工程往往对建筑材料价格、劳工工资和工期要求非常敏感。澳门地区和中东许多国家对劳工输入政策较为宽松,海外承建商可以采取输入较低劳动力成本的劳工进行施工,以降低项目运营成本,但必须严格遵守当地劳务输入有关法律。在建筑工程建设管理制度上,港澳地区与国内也存在明显的差别。国内工程建设采用工程监理制度,业主委托设计和监理单位对工程施工过程进行监控,政府质量监督机构负责对工程施工质量进行监督,权力较为分散。港澳地区则采用业主代表(土木工程叫工程师,房屋工程称之为则师),代表业主对工程进行设计、监督和品质保证。业主代表的相对责任和权力较为广泛。在施工技术和品质保证方面,承建商不能想当然地照搬以前工程管理经验,必须按照所在地施工GS和PS(我国称为施工规范)进行工程施工。2001年美国土木工程师学会对海外企业进入中国建筑市场所要面对的风险进行了调查,特别提及海外建筑企业绝对不能忽视施工技术规范不同所带来的风险。
22企业总部资源能力风险
主要表现为对海外工程管理资源配置风险、资本支持风险和管理信息沟通风险。1999年11月,全球100家着名建筑承包商之一、具有150年历史的德国老牌国际工程公司破产风波就是企业总部对海外项目运营监控失效的典型例证。该公司建筑业务遍布世界各地。由于公司对东、西德统一后东部房地产市场战略决策失误,公司负债较重,1996年为16亿马克,1999年累积到24亿马克。作为国际工程界着名的建筑企业,它在德国本土以外的海外建筑市场取得了不凡的业绩,为了扭转公司高负债的不利局面,急于通过国际建筑市场获取利润以弥补国内巨额亏空,公司在承接建筑工程业务时采取了激进的经营策略。与此同时,公司总部对海外项目的人力资源配置、资本支持风险监控以及信息沟通又不能及时到位,在泰国的项目由于未经核实成本的情况下向业主开出了高额的履约保函。受东南亚金融危机的影响,工程项目无法履约而且受汇率浮动影响,出现大量亏损,进一步加重了公司的财务危机,最终使这家百年老店陷入破产、倒闭的危险境地。最后,公司不得不在德国联邦政府、黑森州政府和法兰克福市政府的帮助下暂时渡过了难关,但该公司要真正摆脱危机还有很长的路要走。
23海外工程管理风险
主要表现为税收与外汇政策风险(汇率与外汇管制政策)、业主风险、合作伙伴选择风险和施工管理风险。从事海外建筑工程管理,对业主方带来的信用风险绝不能轻估。香港经过1997年亚洲金融风暴以后,部分私营投资业主元气尚未恢复,他们本身的信用、融资和支付能力以及对承建商的诸多无理要求迫使承建商面临更多的业主风险。国内建筑市场垫资问题也较为严重。有资料显示,2001年底拖欠工程款达2787亿元,占当年建筑业总产值的18.1%,2003年已达到3670亿元,尽管政府努力采取各种综合治理措施,但到目前为止这种压力还是很大,垫资现象甚至波及到政府工程。作为大型建筑承建商尽管资本实力雄厚,但过多的工程垫资会抬高企业的经营成本、加重企业负债负担,形成严重财务危机。企业还必须对当地建筑业税收和外汇管制政策有较为详细的了解,避免税收和外汇无法汇出境外导致的企业风险;海外建筑承包商在项目合作伙伴的选择和施工分包管理体系上一定要具备风险意识,由于施工技术和管理理念的不同,错误地选择合作伙伴和分包队伍也将会给企业造成无法挽回的社会和经济损失。
3风险防范与应对机制
近几年,企业风险管理(ERM)已经受到世界上许多大型企业的高度重视,标准普尔500强企业中有三分之一设立了首席风险执行官(CRO),建筑企业处于激烈竞争市场前提下,根据企业运营自身特点,建立一套行之有效、保障企业实现可持续发展的风险防范与应对机制,使之成为企业文化的一部分,尤显重要和迫切。风险防范与应对机制主要分为风险识别、风险评估、风险管理和项目进度与状态监控4个步骤。下面就风险防范与应对机制的风险评估、管理和项目进度与状态监控进行论述。
31建立企业内部风险评估机制
风险评估是企业对即将面临的各种风险加以分析和决策的过程。企业对风险的模拟有一些较为先进的的方法,如决策分析、风险值计算和情境规划。企业应该建立相应的风险评估小组,就企业或项目运营实现标前、标后、运营初期、中期、后期和运营结束后多层次、全方位风险评估与监控机制,将项目的风险管理落实到企业相应管理部门和项目管理班子。风险管理并不要求企业有一个中央化的风险管理决策流程。相反,它从设计上增加每一个业务单位的风险责任。这种“由下而上”的方式鼓励管理者积极衡量并控制所在部门的风险。采取相应的激励机制,使管理者不仅从实现盈利得到奖励,还可以从降低企业或项目运营风险得到回报。
32在正确评估建筑企业或项目运营所面临风险的基础上,对建筑企业运营风险进行管理
风险管理无外乎三种途径:回避、转移或自保。对于那些企业决策层认为风险过大、可能无法承受项目带来的风险,当然要采取回避策略,比如港澳地区业主支付能力较差或国内垫资工程,建筑企业尽量要回避;完善项目保险管理体制也可以最大限度地转移建筑企业在项目施工技术和管理方面存在的潜在风险。
33合纵联横,扩大经营范围,实现企业优势互补
大型建筑企业作为总承建商,其承担的材料、技术和专业施工管理风险必须要真正转移到分包商和合作伙伴等上、中和下游企业身上,真正发挥各自项目施工技术和管理优势,最大限度地降低项目风险。建立企业级分包商施工表现管理与评估体系,优化企业分包管理。采取企业级集中采购大宗建筑材料管理模式,尽量降低建筑材料价格波动风险。
34增强合同风险意识,建立合同风险监控机制
在采用FIDIC合同标准的海外建筑市场,合同是业主和承建商的法律纽带,防范合同风险和加强合同索赔是承建商在项目管理上最终能否反败为胜,取得利润的关键所在。
35聘请专业咨询机构,加强海外市场调研
选择适合建筑企业自身发展战略的地区和国家,积极参与基建项目的竞标和管理。同时,加快项目管理人才本地化进程,以提高企业在海外的适应能力。
36建立企业内部ERP信息共享平台,实现企业对运营项目进度和状态的实时监控
ERP管理信息平台是近年来国际大型企业实现跨域或跨国经营的重要企业动态管理信息平台。建立一整套行之有效的风险防范与管理机制,对提高ERP动态管理信息平台的实施成功率至关重要。图1是ERP建筑企业动态管理信息平台,整合了工程之间的业务数据,实时动态地反映了项目施工管理与成本信息;建立了集团级成本核算与施工管理体系,多角度、立体反映并分析项目运营差异,降低发生风险可能性,将企业运营的工程项目所面临的风险降低到最小。
总之,企业风险管理(ERM)能让企业看到一些不可预知的风险,促使企业管理者寻求适应于企业整体的解决方案。如果执行良好,ERM就能释放企业的资源和资金储备,使其能投入有助于企业可持续发展的活动。把企业风险管理融入日常运营,而不是让企业管理者在出现风险时消极应对,风险管理就能够成为提高企业核心竞争能力和可持续发展的源动力。
4结语
在当前海内外建筑业市场激烈竞争的大环境前提下,走向海内外市场,业务实现多元化,企业不断壮大和发展,提高企业的风险识别能力,建立完善的风险防范机制,是海内外建筑企业生存和发展的必由之路。！
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