品牌如何国际化

① 请问有谁知道“品牌国际化”的定义

品牌国际化是企业在进行跨国生产经营的活动中推出全球化的品牌，并占领世界市场的过程。即企业在全球性的营销活动中，树立自己的品牌定位形象，达到一个全球化的目标。不仅要利用本国的资源条件和市场，还必须利用国外的资源和市场，进行跨国经营，即在国外投资、生产、组织和策划国际市场营销活动。
再补充一点：当一个企业用相同的品牌名称和图案标志，进入一个对本企业来说全新的国家，开展品牌营销，就是品牌国际化。通常，品牌国际化的目的是在异地他乡建立本品牌的强势地位。一次品牌国际化简单地说就是品牌的跨国营销。

② 海尔的国际化战略是什么

海尔的国际化战略是上个世纪九十年代末，海尔进入国际化战略正值中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做定牌。海尔认为“国门之内无名牌”，“不是出口创汇，而是出口创牌”，并且提出“下棋找高手”、“先难后易”，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。

海尔按照“走出去、走进去、走上去”的“三步走”思路打造国际化品牌。“走出去”阶段，海尔以缝隙产品进入国外主流市场；“走进去”阶段，海尔以主流产品进入当地主流渠道；“走上去”阶段，海尔以高端产品成为当地主流品牌。海尔也逐渐在国际上树立品牌，成为中国品牌走向全球的代表者。

1999年，海尔在美国建立第一个海外工业园时，受到很多质疑，当时很多媒体说，美国的工厂都到中国来设厂，海尔反其道而行的跑到美国去设厂，最后肯定以失败告终。只看当时，海尔到美国去设厂肯定没有成本优势，但从今天来看，这无疑是个高度前瞻的、正确的决定 。2001年，美国当地政府为感谢海尔为当地所做的贡献，无偿命名工厂附近一条道路为海尔路，这是美国唯一一条以中国品牌命名的道路。

③ 澳优是如何成为国际化大品牌的

每个品牌成功都是有他的道理的。澳优之所以能成为国际化品牌，收购荷兰百年乳企海普诺凯是非常重要的一步，国家鼓励中国乳业‘走出去’，澳优抓住了机遇，现在澳优在海外有8家奶粉工厂，通过全球化布局，提升资源整合能力，扩大了品牌的知名度与影响力。

④ 品牌全球化的发展战略

全球化品牌并不是指战略或策略中外对全球市场实行统一化策略或差异化策略，而认为全球化的品牌战略是立足于全球市场发展自己的品牌，从而成为全球性知名品牌。即企业要有在全球范围内的战略眼光，凭借海外市场的力量，努力把企业做大，扩大影响面，成为世界知名品牌，它可以在不同国家市场实行不同的跨国战略。 全球化品牌企业要有时事经济发展的辩识度及良好发展定位。
一般跨国公司或企业在全球市场的总体发展战略为“思考全球化，行动本土化”。即在全世界市场有一相同的基本定位，但可视当地具体情况进行战略重组。其具体战略如下： 生产基地的无国界化，人才的本土化和社会贡献当地化。如可口可乐公司、宝洁公司等世界级的跨国公司在中国投资经营中，他们不仅拥有当地较高的市场份额，建立了品牌忠诚度和美誉度，而且十分注重使用当地资源、积极为社会做出贡献。他们聘用中国人才，提高中国原材料的本地化程度，为中国带来税收收入、解决就业、提高经营管理水平和造就人才方面都做出了很大的成绩，他们已成为中国经济发展中的重要力量。这种战略方式的不断深入，正是跨国公司全球品牌化经营的成功所在。
品牌全球化成长的道路是艰辛和持久的，只有企业成为国际化企业，拥有国际销售网络，一流的国际服务营销体系，才能为成为全球化品牌铺平道路。

⑤ 如何让本土品牌走向全球化

1、在国际化战略中，品牌的国际化是国内企业绕不过去的门槛儿。在日益全球化的今天，“Made in China”应该不仅仅是价格低廉和质量粗糙的代名词，也不应该是低成本劳动力聚集的“血汗工厂”的象征。国际化品牌是什么呢？现实一点说，对于中国国内企业，无非就是寻找一个在国际市场上增加自身产品价值的形象，产品还是那个产品，换个品牌就极有可能使价值翻番。

2、实际上我们正在被各种各样的国际化品牌包围着，它们代表着统一的品质、全球化的服务和不断的技术创新。某种意义上讲，品牌就是对商品价值的一种承诺。在国内企业日益全球化的今天，国际化品牌的塑造已是迫在眉睫的事情。目前不少企业正在摸索尝试，希望能够找到一个对自己企业来说更为有效的路径。

3、品牌国际化的三种路径 ：
继收购德国白电品牌施耐德(Schneider)之后，TCL集团又间接收购了美国Govedio公司。TCL计划在欧洲市场使用施耐德品牌进行销售，在美国市场，将会用Govedio的品牌来销售。加上TCL自有品牌和最近并购的乐华品牌，TCL旗下已经拥有TCL、乐华、施耐德和Govedio四个品牌。TCL的品牌战略非常明确，即在国内和国际市场上针对不同的营销区域、不同的消费者结构层次积极开展多品牌市场战略。
“施耐德”是德国一个历史悠久且很有实力的品牌，适逢该公司因财务问题而需要清盘，TCL便抓住机会收购其资产及品牌。TCL在越南以“TCL”品牌生产和销售，而在德国则沿用“施耐德”品牌，仍然使用施耐德原有的销售渠道。施耐德这个品牌还可以将TCL带进欧洲的通信、信息等领域，这比他们重新在那里推广自己的品牌显然要快捷许多。

当TCL选择在国际市场上收购当地品牌进行运作的时候，海尔则选择了另外一种品牌战略，在全球各地推出“海尔”（Haier）这一统一的自有品牌。海尔首席执行官张瑞敏这样诠释其国际化品牌战略：“收购一个世界名牌或者一个区域性名牌，对海尔来说会节省一点力气，但是最终导致的结果是什么？那就是海尔所支付的收购费用中基本上都是无形资产，很少是有形的，最后，海尔还是在做别人的品牌，根本无法树立自己的品牌。”在海尔未来的版图中，将在全球各地推出“海尔”这一统一的自有品牌，并在此基础上构建强大的海尔全球帝国。

对于在海外建立生产基地，尤其是在美国等发达国家投资建厂，多数人想到的是风险，但张瑞敏有着不同的见解。他认为，到美国设厂的风险是创造世界名牌过程当中的风险，“是在寻求发展机会当中的风险，绕过这个风险，可以成功，可以获得新的经验，使我们不断地成长，好像是经过一次涅磐。但是不到美国设厂的风险则是必死无疑的风险，就是你不可能走出去，永远不可能长大”。

有人说基于成本因素考虑，美国人都到中国设厂，海尔凭什么要到美国去呢？张瑞敏认为，海尔走出去的目的，同那些跨国公司“走进来”的目的一样，都是为了创世界名牌。不同的是，跨国公司到中国的目的是从全球战略布局的角度，完善其全球品牌体系。海尔到美国设厂是为了开创自己的品牌体系。张瑞敏认为，如果不在海外树立自己的品牌，海尔最终只能停留在替国外品牌做OEM的阶段，替国外品牌打工，只能维持生存。树立国际化品牌到底要什么？要的就是在国际上的影响力。因此，相对于跨国公司而言，海尔海外创牌的路注定要面对更多的坎坷。

格兰仕在国际化的品牌运作上则选取了与海尔和TCL不同的战略，“不强求在海外市场做GALANZ牌子，重在格兰仕制造”。这是对格兰仕国际化品牌战略的最好诠释。这种模式与台湾的制造型企业如出一辙——以OEM形式赚取制造利润。格兰仕的企业定位是做全球名牌家电生产制造中心，给国际知名品牌做OEM，正是这一定位的体现。格兰仕的这种战略里面还有一个应对反垄断的考虑。他们曾经在阿根廷吃过这种亏，当格兰仕自有品牌在当地的市场占有率突破70%时，遇到了反垄断问题，结果只能眼睁睁地放弃花了四五年心血打下的江山。为此，格兰仕决定降低自有品牌在国外的占有率，通过OEM的方式，以提高产品的占有率来曲线占领市场。格兰仕优势主要集中在制造成本上，但成本优势不能给它带来可持续发展的后续动力。今后几年格兰仕的国际化的品牌战略则是自营品牌与OEM贴牌相配合，利用国际知名企业的品牌、销售及服务网络等资源，把自己的产品成功地打入国际市场。这样，格兰仕不仅可以巧妙地避开市场开拓、固定资产投资等风险，赢得一定的利润空间，而且能实现全球市场的低成本扩张。

4、国际化品牌的终极实现

对于国内的企业来说，不论海尔，还是TCL和格兰仕，最大的挑战还是如何在一个强敌环伺的陌生市场环境中，迅速建立起自己的品牌。毕竟它们存在的历史也不过十几年，向海外发展也是近几年的事情，与GE、惠尔浦、西门子等百年老店相比，显然很难向海外的消费者诉说自己的品牌价值。这样的难题，其实丰田、索尼和三星等日韩企业也都经历过，最终它们还是在全球范围内建立了强势品牌地位。

从跨国公司国际化的发展趋势来看，建立统一的全球化品牌是SONY、西门子、松下等企业的品牌路径。相对而言，快速消费品和日化用品适合采用“多品牌”策略，一个根本原因是这些产品类别本身生命周期很短。而对于家用电器等耐用消费品来说，产品生命周期很长，更适合单一品牌(综合性品牌)策略。从全球家电业品牌应用实践来看，跨国公司很少采用“多品牌”策略。例如LG、SANYO、SHARP的冰箱、空调、传真机、洗衣机、彩电等都使用统一的品牌。同时，消费者对洗衣机、彩电、音响等家用电器品牌产生信赖感，都可以归结到一个共同点，即对基于这一共同品牌在技术、品质上的认可。也就是说，一个品牌在技术、品质等方面为消费者接受是最重要的。去年，世界着名的家电品牌——艾默生将原有的几十个品牌砍掉了三分之一，而松下电器在实行了多年的双品牌战略之后，选择了单一的综合品牌Panasonic。
5、品牌集中的原因是anasonic和National两个品牌经常会混淆用户的概念，让消费者搞不清它们跟松下的关系，大大分散了品牌资源，不利于增强其整体竞争力。因此，松下决定使用Panasonic作为全球海外市场统一的品牌商标。全球家电业的领导性企业之一伊莱克斯最近也加快了品牌集中的战略。伊莱克斯在全球收购了400多家企业，大约有22个品牌，但在亚洲市场只有伊莱克斯一个品牌，不实行多品牌战略。伊莱克斯的多品牌有其历史的原因，20世纪30年代的欧洲市场已经很成熟了，伊莱克斯要想扩大自己的实力，就必须收购一些市场上有名气的公司，被收购者品牌知名度很高，有必要保留下来。现如今伊莱克斯在欧洲的品牌太多，这样会削弱主流品牌在消费者心中的地位。

从这些由多品牌战略转变成单一的综合性品牌战略例子来看，综合性品牌有着不可阻挡的魅力：可以节省大量的广告费用；利于集中所有资源全力塑造一个大品牌；增强综合品牌的美誉度、知名度和联想度，使企业显得更专注和专业；综合品牌下的单一产品的市场状况会反哺其他产品的市场状况。

惠而浦、SIMENS等品牌进入一些新兴市场的操作手法跟TCL很类似。比如SIMENS在进入中国市场以后，先是收购了扬子冰箱，然后在一段时间内沿用“扬子”的品牌，当把扬子品牌路线越做越窄的时候，SIMENS隆重推出了自己的品牌。这种多品牌策略的实质是先施行“跨国品牌本土化”，然后再逐步走向“跨国品牌全球化”。

6、目前TCL所采用的策略就应该是这样的一个道路：短时间的“多品牌策略”只是一个过渡，这可以让TCL在短期内进入发达国家的市场，有“低成本运作品牌”的效应。可以避免市场准入、减少税收负担、拉近与当地消费者之间的距离等。然而，随着时间的转移和市场开拓的需要，为与TCL的“跨国品牌全球化”的市场目标相一致，TCL应该还是会采用单一的品牌。可以肯定，乐华、施耐德、Govedio在未来一段将继续存在，TCL可以利用这些品牌在不需要追加更多投入的情况下低成本地进入一些特定的市场和渠道，在短期内即可以获取更多的利益。

格兰仕目前在国际市场的品牌战略则是OEM策略，这跟格兰仕自身的状况以及格兰仕的品牌战略有很大关系。但可以肯定的是，这也是一种过渡性的品牌战略，这种战略目前也在格兰仕发生了细微的变化，它正从单一的OEM策略逐渐走向OEM和自有品牌战略相结合的路线。

在国际化的品牌运作上，海尔代表了国内企业未来的方向——从一开始就立足建一个全球性的品牌。提到中国产品，价格便宜、质量次的印象深深地印在欧美人的心中，跟过去的日本产品在美国的遭遇一样。为了使产品取得合适的价位，海尔就必须不断改进产品质量，这样有助于他们改进自己在海外的品牌形象。因此，海尔从一开始就树立品牌知名度入手，试验田就在欧美发达国家，建立自己的统一综合品牌，起点很高。这其实也意味着，它在短期内很难收到回报。

国内企业目前的几种国际化的品牌策略不管是“曲线救国”还是走“捷径”，都与其整体的国际化战略紧密相连。而一个强大的国际化品牌的树立，背后是强大的研发、制造和市场运作能力的支撑，最终的国际化品牌来自真正具有国际竞争力的企业。

7、品牌国际化是指:使品牌称为国际品牌、既:在国际上有较大影响力的品牌的努力。
8、国际品牌一般有以下三个特征：

1）品牌历史悠久，有的在本国有着几十年甚至上百年的历史；
2）经常能引领业界的发展方向；
3）有支撑该品牌的专家、大师或团队。
9、品牌国际化常用方式有两种：

一是国内生产，但产品销往国外；
二是在国外也设立分公司，实现全方位的扩张。
第二种方式是世界着名大公司最常用的。有一些着名的跨国公司，甚至自己并没有生产能力而转嫁给一些当地生产成本很低的外国公司。这样它仍然可以享受到自己品牌的大部分收益。象耐克公司即是如此。

但是，要想在全球范围内营造一个品牌，困难将是巨大的。每一个竞争对手，尤其是本国的竞争对手都会对外来的入侵者高度敏感。此外，不同国家之间在语言、信仰、生活和消费习惯方面会有很大的不同，产品的特性和价格也会有很大的不同，这就增加了品牌国际化难度。

因此，品牌必须与当地具体情况相结合，即实行本土化。建立一个品牌如果 不考虑当地消费者的消费行为 特征，可能产生负面的影响。诺基亚在这方面就做得较好，它的产品总是不断变化以适应中国消费者的需求。在跨国公司的经营策略中，产品生产以及营销的本土化是一个特点。利用着名品牌的晕轮效应，在海外子公司生产同类的产品，利用当地的廉价劳动力资源，使得成本大大降低，产品竞争力将得到进一步的加强。

10、品牌不是一下就能打造出来的，需要有扎实的品牌架构和平台。只要不怕失败，坚持走自主品牌之路，相信中国很快就会有世界级的自主品牌出现。

作者陈一枬为威汉环球营销机构的创办人，现任大贺中国传媒股份有限公司董事。生于香港，毕业于美国威斯康辛大学，拥有20多年的广告经验，是精信中国的开拓者，美国艾菲奖评委，中国广告协会公司委员会副主任、香港广告商会主席。

⑥ 如何将品牌国际化

品牌国际化关键在于选择一个合适的平台,下面以唐腾国际汇展中心为例说明:
唐腾国际汇展中心位于加拿大萨省的萨斯卡通市与里贾纳的交通咽喉上，离萨斯卡通市只有十几分钟的车程，唐腾会展中心作为第一个面向北美市场的商品批发集散基地，汇聚了国际顶尖的品牌认证及商业品牌包装机构，拥有14000家采购商，通过唐腾国际会展中心创建、包装、提升和推广的品牌，为中国品牌迅速走向国际化提供。
1.加拿大唐腾国际会展国际品牌认证与推广地缘优势加拿大唐腾国际汇展中心国际品牌推广中心全球九大优势， 打造世界一流的品牌推广平台.致力于解决一个问题，就是帮助中国的产品提高品牌附加值。专注做一件事,就是让中国的品牌走向国际，领导世界。
2.开发商百德维尔公司举办大型商务和社会活动的优势
依托由14000多家的采购商会和有数千基本会员的加拿大华人商会，以及与加拿大许多行业协会与组织建立有坚实的合作关系。在活动场地的选择、布置与装饰， 活动方案的策划与实施，活动人员的召集与组 织，活动宣传的保障与力度等方有数万的基本会员，面具有绝对的人才和资源优势，能确保活动取得圆满成功。
3.在加拿大直接为推广客户
和中加有关政府部门和企业建立有良好的 互信合作关系。直接做客户在加拿大的全权 代理，既可以帮助客户在加拿大快速落地生根，少走弯路，又可以充分利用和加拿大华人商 会现有的人才和资源，为客户节省开支，及 时、方便、高效地处理有关事宜。
4.在加拿大为客户提供专业的移民法律专家服务的优势。
拥有加拿大皇家律师团队，汇 聚了加拿大移民，地产，税务，商标、合同、民事、刑事等方面的优秀律师。为加入唐腾汇展中心项目的企业提供全方位法律保障及服务。拥有加拿大皇家律师团队，汇 聚了加拿大移民，地产，税务，商标、合同、民事、刑事等方面的优秀律师。为加入唐腾汇展中心项目的企业提供全方位法律保障及服务。
5.加拿大天下集团提供中加两地中介服务的优势
加拿大天下集团可帮助中国企业在加拿大找到合作采购商。唐腾汇展中心的合作伙伴涵盖各行各业，覆盖美国各地。很容易让中国企业精中选精，找到适合 自己的合作伙伴，降低合作风险。
6.加拿大媒宣传的优势
唐腾汇展中心与加拿大主要华文媒体及众多加拿大主流媒体 建立了合作关系，可帮助中国企业设计最经济、最快捷、最有效的宣传推广方案，品牌唱响北美地区就在一夜之间。
唐腾汇展中心在加拿大建立了庞大的VI数据库，百德维尔所具备 的国际视野和对中西文化的深入研究，使VI设计思路超前，贴切。容易理解，接受与传播。
7.百德维尔国际视野VI设计的优势
8.唐腾汇展中心的网络推广的优势
百德维尔将建立B2B的网络推广方式，和网络,Google,Yahoo及加拿大最大的网络推广公 司建立了密切的合作关系，拥有全球最优秀的技术与网络推广人才，可根据客 户需要，制定和实施最佳网络优化与推广方 案。

⑦ 新兴市场应如何打造真正国际化的品牌

引人瞩目的是，有13家中国公司入选。然而，这些公司都是“国际品牌”的想法可能有点误导性。不错，其中很多公司的规模都非常大，而且取得了成功，但事实上，全球消费者大多都不知道它们。因为这些公司的大部分业务都在中国国内开展，尚未被其他地方的消费者所认识。它们还不是真正的国际品牌。
我认为，想要被称为“国际”品牌，产品销售必须国际化。实际上，中国和其他新兴市场的许多公司已经取得了巨大的商业成功，但它们尚未在本土市场之外将这种成功转化成高品牌价值。在界定某个品牌是真正“国际化”了，还是说只是“大”而已时，应该将这种“商业成功与品牌价值之间的差距”纳入考量。
我所在的联想公司是全球第二大PC制造商，发展速度为业内之最。大约25年前，联想在中国成立。但在中国以外的地方，即便是在联想收购了IBM的PC事业部，引发巨大轰动之后，联想的国际品牌价值仍然显得微不足道。遭遇这种情况的不仅仅是联想。其他着名的中国公司，比如中国移动、中国工商银行和新浪等，也跻身全球最大公司行列。它们利润丰厚，员工众多，业绩骄人，发展迅速。但实际上，它们在本土市场之外仍然少有人知。
新兴市场的很多公司已经在经营和技术方面赶上了西方，企业发展的下一步自然就是建立真正意义上的国际品牌。在最近对中国高管的调查中，约80%的人表示，国际化是他们的优先战略。有半数的人表示，他们计划在未来10年内成为跨国公司。
根据历史经验，将商业成功转化为品牌价值需要很长的时间。如今的国际品牌主要发源于西方，而且鲜有例外。它们用了很多年的时间才实现国际化。即使是日本和韩国的品牌也花费了数十年时间。
有些评论人士说，需要数年甚至可能需要很多年时间才能看到真正国际化的中国品牌。但我认为，有两个因素将弥补中国品牌在商业成功与品牌价值上的差距，并加快新兴市场一系列新国际大品牌的崛起。
首先，亚洲和新兴市场经济的崛起在很大程度上推动了全球经济的发展，全球市场的规模更大了，其格局也随之改变，并向新来者敞开了大门。如今，西方市场增长缓慢甚至停滞不前，如果企业在发展迅速的地区缺乏强大的品牌，就别指望能拥有国际竞争力。而新兴市场的公司品牌在这个方面具有先天优势（就本土市场份额以及在其他发展迅速的新兴市场灵活开展业务的能力来说），这是它们在国际化道路上可以利用的“美妙资产”。
其次是“网络一代”年轻人市场的崛起。这个市场展现出了跨国界、跨文化的重要共性。在全球各地，他们的文化元素、交流方式、所听的音乐和所看的视频就算不是相同的，但也都是类似的。他们是互联网居民。他们无法想象一个没有即时访问、信息反馈、深入了解和意见碰撞的世界。他们的人数超过10亿，其中逾半数来自新兴市场。
除了是日益兴起的劳动力和经济力量之外，“网络一代”消费者还是无可争辩的炫酷的裁决者，并且正在重新定义品牌体验。传统的大众媒体和依靠广告的品牌建设技巧无法轻易影响他们。“网络一代”只在乎谈话，也就是在互联网上以口头方式分享与他们及其朋友有关的话题、问题和经历。
要想接触到“网络一代”消费者，企业必须采取新的品牌建设策略。通向“网络一代”世界的渠道是社交媒体、设计、品牌化内容、零售体验、活动和合作关系。通过利用这些渠道和保证真实性，企业可以与“网络一代”建立起某种程度的情感联系，从而大大加速品牌建设的进程。相比费用高昂的传统媒体，进入社交媒体的门槛要低得多。
对那些适当结合了以上因素的公司来说，回报非常可观。“网络一代”将谈论和探讨体验感受，这些谈话会迅速增多，并在极短时间内通过互联网传播到世界各地。如果说以前的品牌建设方法是把时间和媒体支出作为主要变量，那么未来的品牌建设方法就是把相关的品牌特性与适当的渠道相结合，而这些新渠道自然产生的、以指数方式增长的互动交流将大大加快品牌兴起的过程。
由于成立时间短、发展快，新兴市场的公司没有历史负担，在利用充满潜力的“网络一代”消费者来实现企业发展方面常常处于有利地位。
目前，中国和其他新兴市场的许多大公司还不为全球消费者所知。然而，商业成功与品牌价值之间的差距，以及成长为国际品牌历来所需要的时间，可能使西方的一些着名品牌产生了不切实际的安全感。当新兴市场的公司利用其主场优势并找到办法来吸引“网络一代”时，国际顶级品牌应该密切留意竞争格局的变化。我预测，在未来几年里，越来越多的、如今默默无闻或者听起来像是外来者的企业不仅将变成大公司，还将变成真正的国际品牌。（
本文作者大卫·罗曼（David Roman
）系联想高级副总裁和首席营销官。）

⑧ 什么是品牌国际化运营模式品牌国际化运营模式有哪些

品牌建设与发展成为全球企业共同关注的焦点，创建国际性着名品牌成为众多企业全球化战略中的核心内容。
一、企业品牌国际化经营的一般模式
很多企业在面对不同的目标市场时都在实践中根据自身情况选取了不同品牌经营模式。
(一)以企业品牌经营发展历程为标准
1.品牌定位国际化模式
企业进行国际化经营需要有精确的品牌定位。品牌定位国际化模式将全球视为一个完全相同的市场，每一个国家或地区都是具有无差异性特征的子市场。它能让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益与个性，是驱动消费者认同一个品牌的重要力量。
2.品牌延伸模式
品牌延伸为品牌的扩张提供了捷径，扫清了障碍，使企业品牌资源得到有效配置。品牌延伸决定品牌的经济价值。知名企业的畅销品牌可以带来很多品牌延伸的机会，品牌延伸的成功是企业跨地区跨国发展的成功条件之一。
3.兼并收购品牌模式
这种模式缩短了消费者认知和接受的时间，降低市场进入的难度，有助于形成后发优势，培育和壮大自主品牌，缩短与国际大品牌的差距。对于资金实力较为雄厚，有一定跨国经营管理能力的企业来说，兼并收购是一种较为有利的品牌经营模式。
(二)以产品的多样性和单一性为标准
1.多品牌模式
它是指企业决定在同一类产品领域同时经营两种或者两种以上互相竞争的品牌。针对不同的目标市场，在经营上也是相对独立的实施。它可以最大限度地占有市场，实现对消费者的交叉覆盖，并且能降低企业的经营风险。
2.单一品牌模式
单一品牌是相对于多品牌战略而言的。企业所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，有利于新产品的推出，容易得到消费者的信任。
(三)以对全球化和本土化问题处理的方式为标准
根据对全球化和本土化问题处理的方式不同，品牌国际化模式可分为以下几种：
1.标准品牌全球化
这种模式的基本特点是，在所有的营销组合要素中，除了必要的战术调整外，其余要素均实行统一化和标准化。即将全球视为一个完全相同的市场，每一个国家或地区都是具有无差异特征的子市场。从行业和产品上来看，实行这种策略的主要是一些高档奢侈品和化妆品，也有部分是食品品牌。
2.模拟品牌全球化
即除了品牌形象和品牌定位等主要的营销要素实行全球统一化以外，其他要素如产品、包装、广告策划等等，根据当地市场的具体情况加以调整，以提高品牌对该市场的适应性。从行业上来看，比较典型的是汽车行业。
3.“标准”品牌本土化
这是一种国际化程度最低的品牌国际化策略。在国际化策略实施的过程中，所有营销组合要素的出台，都要充分考虑所在国的文化传统、语言，并根据当地市场情况加以适当的调整。这主要是一些食品和日化产品。
4.体制决定的品牌全球化
所谓体制决定是指由于某些产品的特殊性，它们的营销并不完全取决于企业本身，而要受所在国贸易和分销体制的巨大影响，从而企业只能在体制约束的框架内做出统一化或者本土化的决策。典型的行业是音像制品行业。
品牌国际化的第一种模式，品牌的形象和定位一般不实行本土化策略，否则将失去品牌个性，影响到品牌的促销力。但由于存在着若干影响和制约品牌国际化的因素，如下图所示，纯粹的品牌国际化是不存在的，也就是说第一种模式只是一种理想模式而已。
最优秀的国际品牌往往都是采用第二种模式，即所谓的“全球思考，本土执行”，或者说是“全球兼顾当地”。也就是说首先要有全球意识、在全球范围内做整体计划，在实施计划的时候则要因地制宜。据有关学者对亚洲市场的研究表明，多数的跨国公司采用标准化和本土化相结合的品牌国际化策略，即在品牌的战略决策方面(如品牌定位、品牌个性、广告主题等)较多采用标准化决策，在品牌的战术决策方面(如品牌名称、广告表现形式和媒体选择等)较多采用本土化决策。

⑨ 国际化扩张是品牌增值的新路径

在目前复杂多变的国际市场上，中国企业最主要的竞争优势是成本优势和产品优势。然而，最差的就是品牌优势。因此，如何建立中国品牌的高品质形象，快速扭转全球消费者对“中国制造”低质低价的印象，已成为了考验中国企业家最棘手的难题之一。

随着世界经济一体化步伐的加快，“走出去”成为中国企业的重要战略，而品牌国际化已经成为不可抗拒的历史潮流，国内企业必须要学习如何结合自身特点和实力，借助世界知名品牌成功的经验，逐步走上踏出国门的旅途，实现真正意义上的品牌国际化。

大凡品牌强势企业无一例外都拥有知名的国际化品牌，品牌的国际化是其品牌增值的重要原因。未来市场的竞争，主要是品牌的竞争。很多本土企业已经开始制定雄心勃勃的海外拓展计划，并且已经开始身体力行。因此，已进行品牌整合的大型企业在进入国际市场时，应适时采取品牌国际化战略。实行品牌国际化战略，需要四把利器：

1．系统性的战略思考

打造全球性品牌，并非易事。品牌并不是孤立地存在，消费者是从哪里购买了产品、购买产品后获得了怎样的消费体验、最后产品的评价怎样等问题，粗看各自独立，细细研究一下，你就会发现许多看似相互分离的方面实际上都和品牌的塑造紧密相关。

没有全方位的配合，打造品牌几乎只能是梦想。“中国企业常常孤立地看待品牌，但事实上，品牌是一个产品的延伸，有一个很大的外延，它和其它很多环节，如加工、配送、文化等密切相关。中国企业必须要了解，品牌的本质是很宽泛的。”国际着名战略定价咨询公司摩立特集团创始人及现任CEO傅忠在接受《中外管理》杂志社记者采访时如是说。

很多企业家可能忽略的是：品牌本质上也是企业的资产之一，它与企业的其他资产一样，需要仔细评估，加以规划和发展。依靠某一发明或技术横空出世，迅速缔造出扬名全球的品牌，在多数情况下仍属于传奇。甚至，对很多企业来说，一开始就设定要打造一个全球品牌并不是必要的。比较理智的选择是：根据企业的定位，以及企业竞争战略来确定适合自己的品牌战略规划。

“真正的管理者关注的往往不是如何使品牌横空出世，而是其他方面，比如确定品牌定位、保证品牌的高质量，以及成本方面的衡量等。”傅忠说，“这是个程序化的过程，要走很长的路。”

日本品牌的崛起正是走过了这样一条长长的路。事实上，在20世纪60年代，日本产品在美国市场，常常是廉价品的象征。但20年之后，其在美国市场上的地位已经不可撼动，日本企业如今在全球范围内都建立了非常好的品牌形象。

他们是怎么做到的？答案是：全面规划，满足消费者的真正需求。

2．整合性的品牌规划

在打造全球性品牌的过程中，改善产品通常是非常重要的第一步。需要强调的是：这里指的不仅是研发方面，尽管中国企业一直惯于将自主研发作为打造全球品牌的第一要务。但是，这需要根据具体行业和公司进行具体选择。如果这个企业生产的产品是世界一流的，能打进竞争激烈的市场中，就需要把技术创新和自主研发放在第一位。因为企业的产品是以质量为依托的。但在开拓局面之初，可能并不是这样的。在现实中，成功打造全球品牌的企业，也往往并不是为了打造而打造，而是一系列活动的自然结果，需要一个整合性的品牌战略规划。

那么，更重要的是什么呢——了解消费者的反馈。这包括通过零售渠道广做调查，了解市场需求信息，并进而从营销、配送等各个方面加以改善。

比方说，你的产品只能在大超市买到，消费者却可能希望在便利店就能买到，这就要求从企业的各个部门进行整体规划。要真正了解消费者的需求，综合部署，尽量让消费者都满意，推出新产品，不断地去检验、测试，看市场的反馈到底怎么样，最后把产品推出。

对于国内企业来说，要做好品牌战略规划，尤其需要注意的是企业管理层的匹配和人才结构的平衡。中国很多企业的管理层以及人才组成常常不平衡，制造、研发能力很强，甚至和国际同类品牌相比都不相上下，但在营销、品牌、客服管理等方面的能力相对比较弱。要做一个均衡和整合的战略部署，才有利于打造一个知名的全球性品牌。

3．多样化的途径选择

对于那些已经相对成熟，并且初具打造全球品牌基本功的企业来说，有哪些途径可以值得一试？仿效日美企业在中国市场的情况，在海外设厂，将生产线直接开设到海外去，是否也会是一个不错的选择呢？

傅忠说：“将品牌扩张到国际市场，没有特别固定的模式，有的行业可以在海外设厂，还有的可以用新品牌，如果新品牌更有价值的话。”最重要的是要了解市场信息，自己有多少资源可以利用，竞争对手有哪些品牌，其品牌的优势是什么，知己知彼对身处激烈竞争中的企业格外重要。但大前提仍然是对自己核心战略的了解和坚持。企业有一个总体的战略，如果要进入其他市场，在不违反这个总体战略下，根据所在的市场做部分调整，在衡量企业各个因素后，再决定怎么做，不要盲目地把生产线搬到国外去。

当然，正如联想成功收购IBM的PC部门一样，收购一个外国品牌也是增加品牌国际影响力的好主意。

最现实的途径是购买国外那些曾经着名而现今闲置的品牌，还可以收购一些国外的小品牌。利用它们的技术优势，加上中国的成本优势，常常也是打造品牌竞争力非常有效的办法之一。

在此基础上，衍生而出的还有另外一种方式：通过收购的方式获取对外国企业的控股权，但依旧由外资掌握管理权。对于中国企业来说，不仅可以通过资本控股获得这个品牌的贴牌生产的控制权，得到了制造的利润，还可以通过并购得到品牌，甚至进入被收购公司原有的市场和零售的分销渠道。

更具颠覆性的途径是收购拥有全球分销渠道的零售企业。只要收购了这些连锁店，就可以在其中放入自己品牌的产品，直接省去在当地开创销售网络的环节。不仅如此，还可以借此将品牌扩张和延伸到其他更多市场的分销渠道中去，收购的益处不言而喻。

4．把握重点，长远考虑

事实上，本土企业能做的，远远不止这些。在傅忠看来，其实还可以考虑打造一个未来的品牌，从今天开始，研究明天的消费者。比如，从现在开始就着手做一款汽车品牌，针对10年以后的中产阶级，在如此有前瞻性的眼光下，这一汽车品牌很有可能成为10年后的名牌。

当然，打造世界品牌可以采用的方式多样，但千万不要忘记自己的重点，正像世界各大汽车制造商都会明晰自己的主要战场一样，奔驰轿车定位于成功商务人士，把二排座的舒适作为特色和研发的重点；而宝马则致力于第一排座的舒适；沃尔沃更强调安全性。“必须明了你针对的是怎样的市场，突出自己的产品特色。”傅忠说。

对那些过于急于打造成功品牌的中国企业家来说，需要记住的还有一点是：要想打造一个全球品牌，必须要首先有一个有实力的本土品牌，如果在本土都打造得不成功的话，很难走向全球。