韩国人如何营销

1. 为什么韩国如此“文化自信”他们是如何想的

一个并没有文化底蕴的国家只有造成强盗心理状态，例如欧美国家，她们之前便是强盗，现在是穿着高跟鞋的强盗。既然是强盗，那样见不得别人好，但凡好的东西就需要抢过来，为了能占据好的东西通常不顾一切，因为他们根本没有廉耻心。各位看一下，韩是不是这个德行？把别人的东西活生生称作是自己的，而且还说得振振有词，妄自尊大。

加入21新世纪，韩国经济也是迅猛发展，最后变成比较发达国家。韩民俗文化自立观念在这个时候被激话，社会经济的迅猛发展并不能意味着它文化艺术有多强劲，而企业文化的强劲必须有传统文化和当代物质条件来结构，为此韩的所说中华传统文化务必从中华文化中“得到”，以弥补其历史文化遗产里的不够，来考虑它变成真正意义里的“大韩民国”心理需求。有一阵子的在亚洲地区发生的韩国娱乐状况就她们向外导出文化强国的营销推广体现。

2. 家乐福败退日本、韩国给其在中国的经营提供了哪些经验、教训

【家乐福败退韩国市场的原因】
家乐福1996年在韩国开设第一家店，今年迎来在韩创业10周年。10年来，家乐福在韩国的卖场发展到32个，拥有员工7000余名，截至2004年底在韩累积投资超过1.8万亿韩元。2001年，其销售额达1.15万亿韩元，纯盈利255亿韩元，创造了在韩运营的最好业绩。但2002年和2003年其销售额分别增至1.37万亿和1.46万亿韩元，但纯利分别跌至69亿和42亿韩元。2003年6月，家乐福不得不把经营不善的釜山店卖给了“易买得”公司。2005年销售额勉强达1.67万亿韩元，仅比上一年增加0.07万亿韩元，但同期纯利却由160亿韩元减至69亿韩元。韩国家乐福与乐天、新世界等相比差距逐步拉大。韩国媒体普遍认为，家乐福坚持走法国式经营道路，把法国公司的套路照搬到韩国，没有实施“本地化经营战略”，是其败退韩国市场最基本的败因之一。在韩国，以新世界百货店的“易买得”和乐天集团的“乐天”等为代表的本土廉价商场经营者已经形成了一整套适应本国消费者口味的“廉价商场文化”，除了要求商品价格低廉之外，在卖场环境、设施、商品、服务和经营等方面都要符合韩国人的喜好和习惯，也就是要做到“韩国化”。家乐福在没有选择和建立“战略伙伴”的情况下进入韩国，首先在把握韩国市场、特别是消费者喜好方面留下了“致命伤”；在实践中又未能坚定不移地贯彻“本地化战略”，这就为日后的失败埋下了根子。韩国本土廉价商场在装修和商品陈列上虽逊于高档百货店，但购物环境却优于普通超市，特别是它能根据韩国人的喜好，将购物、用餐、娱乐等功能集于一身，因此受到广泛欢迎。家乐福进入韩国初期，忽略了这些方面，在竞争中先自输了一筹。又如，韩国国内的商品陈列台高度一般是1.6米至1.8米，而家乐福陈列台的高度是2.2米，韩国人普遍感到不习惯。类似的细节也反映了家乐福在经营理念上缺乏“入乡随俗”的精神，在强调经营本地化的今天，这不能不说是一个严重的缺失。此外，韩国本土廉价商场一般都设在距中心区较近、交通方便的地段，商品中必须有充足的新鲜食品，同时必须提供不亚于百货店的服务。而家乐福对卖场位置是否符合韩国大众的要求考虑不多；其货品中新鲜食品所占比重为30%，比本土店少10%；在服务上与本土店相比也显得较为粗放。这些无形中又把家乐福同消费者拉远了一段距离。在经营管理上，家乐福公司设在韩国，但又不放手使用韩国人担任要职，初期其总经理和店长均由外国人担任。在经营决策上，如购入土地、扩大卖场等一些具体业务都要同总公司协商，决策过程缓慢导致业务效率低下。近几年来，家乐福虽做了补救，比如降低了商品陈列台高度，店长改由韩国人担任等，确实在一些卖场产生了实效。然而，实施本地化经营战略是一个系统工程，需要足够的时间，韩国家乐福在短时间内已经难有回天之力了。家乐福2005年撤出日本和墨西哥，2006年又撤出韩国，说明即便是实力雄厚的跨国公司，如果不能适应市场、遵从消费者的意志，最终也难以成功。而本土企业，只要坚持走“市场正道”，全心全意服务于消费者，也会逐步发展壮大，重新收回被跨国企业抢占的地盘。

3. 韩国人为什么老在中国营销

中国市场大。中国地大物博，视察需求量大，韩国人正是看到这一市场，所以韩国人老是在中国营销。

4. 韩国的SNS是什么啊

SNS是social network site 社交网络的意思,韩国人说sns就是他们常用的，是个泛指，不是具体的某一款社交网络软件。

社交类的都可以这么称呼,比如Facebook,twitter,instagram之类.韩国明星玩的最多的SNS大概就是推特了。国外很多名人明星都在推特上建立了个人专页，幸福的国外fans可以从中得到很多一手的新闻讯息，了解到明星的生活以及朋友家人等等。

(4)韩国人如何营销扩展阅读

SNS，专指社交网络服务，包括了社交软件和社交网站。也指社交现有已成熟普及的信息载体，如短信SMS服务。SNS的另一种常用解释：全称Social Networking Services，即“社交网站”或“社交网”。SNS也指Social Network Software，社交网络软件，是一个采用分布式技术，通俗地说是采用P2P（Peer to Peer）技术，构建的下一代基于个人的网络基础软件。

5. 如何和韩国客户作生意

接待韩国客户的注意事项

①一般情况下，韩国妇女不和男子握手，以点头或是鞠躬作为常见礼仪。在称呼上多使用敬语和尊称，一旦要握手时，讲究使用双手，或是单独使用右手。在晚辈、下属与长辈、上级握手时，后者伸出手来之后，前者须先以右手握手，随手再将自己是左手轻置与后者的右手之上。

②与韩国人交流，应回避韩国国内政治与韩鲜关系，与日关系。与男主人交谈时不宜涉及其妻子话题。

③在赠送韩国人礼品时应注意，不宜送外国香烟给韩国友人，韩国男性多喜欢名牌纺织品、领带、打火机、电动剃须刀等。女性喜欢化妆品、提包、手套、围巾类物品和厨房里用的调料。孩子则喜欢食品。如果送钱，应放在信封内。 韩国人用双手接礼物，但不会当着客人的面打开。酒是送韩国男人最好的礼品，但不能送酒给妇女，除非你说清楚这酒是送给她丈夫的。

④按照韩国的商务礼俗，宜穿着保守式样的西装。商务活动、拜访必须预先约会。韩国人和外国人打交道时，是准时的。宜持英文、韩文对照的名片，可在当地速印。商界人士多通晓英语，老人多通晓韩语。决策均由最高层作出。进主人的屋子或饭馆要脱鞋。他们很重视业务交往中的接待，宴请一般在饭馆或酒吧间举行，他们的夫人很少在场。宴请招待甚为频繁。吃饭时所有的莱一次上齐。

⑤同韩国客户进午餐，一般不喝烈性酒，只喝一小杯、葡萄酒或一杯啤酒，只能慢慢喝完。晚上，如果韩国朋友邀请您，就比较随意，但忌自斟自饮，只能由服务员或主人给您斟酒。

⑥在韩国朋友家中做客，倒酒时，一手拿酒瓶，另一手要托住手臂；对主人的敬菜，头一二次要推让，第三次才接受；拒绝喝别人的敬酒是不礼貌的，如不喝，就在杯中盛一点酒。韩国人原谅醉酒的人；不能把盘中的菜吃得很干净，否则是对主人的不敬。

⑦吃饭时，一般用筷子。不可以用筷子对别人指指点点，用餐完毕后将筷子整齐放在餐桌的桌面上。吃饭时，不宜高谈阔论。吃东西时，嘴里响声太大，也是非常丢人的。

⑧在韩国人的家里宴请时，宾主一般都是围坐在一张矮腿方桌周围。盘腿席地而坐。在这种情况下，切勿用手摸脚，伸直双腿，或是双腿叉开，都是不允许的。

6. 韩国的SM是怎样的

H.O.T.&S.E.S&Shinhwa.......这些优秀的组合或者歌手都是SM打造出来的.不过这些曾经轰动全亚洲的最有成就的组合,不是已经解散了,就是已经跳槽了,还有一些开始出现单飞趋势.
SM的造星模式里,的的确确存在暴力形式(现任SM旗下的歌手或者组合,都是不会说什么的,只是那些已经跳槽或者解约的歌手会以亲身经历暴料)

早前有韩国娱乐圈人士暴料,韩国H.O.T.组合因为和约问题而解散,SM只强力留下了安七炫,圈外人当然会认为,安在韩国乃至全亚洲的人气在组合中最高,SM留下他是理所当然,孰不知还有内情,安七炫因为尚未还清欠SM的债务,而无法从SM抽身离去,H.O.T.的其他成员,虽然盈利没有安七炫多,但花销较安七炫少得多,付清债务后,都与SM解约,离去了(不是SM强留,而是安根本走不了).而后的J.T.L组合,发展过程,更是艰难,因为处处受到SM的排挤.

7. 三星星当时面对的是什么样的营销环境

三星董事长李健熙的经营管理之道
三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业，而且在国际上的地位也持续升温，成为全球瞩目的对象。三星能有今天是与工程师出身的董事长李健熙分不开的。以下是李健熙自认为成功的经营管理之道。
根植技术经营

三星董事长李健熙曾说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。再加上当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。幸好，我从小就对新事物充满好奇喜欢追根究底，所以一直很期待听到新的技术、好的技术。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。”

根植技术经营不仅是他一贯提倡的，也是他自任董事长以来坚持这样做的。他认为，作为经营者光重视技术是不够的，还要重视“根植技术经营”理念的实际操作。也就是说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。正因为这样，三星公司在历经十多年之后，上至经营者下至现场员工才总算了解技术的重要，进而自动自发地努力研究开发，似乎也拥有了可以追赶一流水准的技术能力。

经营的好坏关键在用人

李健熙自上任之初就不断地在思考：5到10年后要靠什么发展，为迎接未来需要及早做好哪些准备？因为未来最需要的就是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力延揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。

李健熙认为，作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要懂得把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最后的成果。

在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。李健熙曾自信地说：“三星的首席执行官的能力或资质，比任何先进企业的首席执行官还要优秀。所以我只管提出未来策略方向等经营的大方向，至于一般经营，各公司具备专业能力的总经理会自动自发地完成。一个董事长分内要做的事，不就是从背后给予他们支持，让他们拥有责任与权限来实现经营理念的吗？”

分配的差异性

三星公司在经历金融危机之后，公司的观念也发生了很大的变化。以前曾出现的“有福同享，有难同当”被认为是理所当然的，现在多做事的人，会做事的人，得到了更多的奖励，这似乎已经变得很普遍，也已被大家所认同。三星刚开始推动年薪制的时候，也有一些反映，不过很快就为大家所接受，而且产生了刺激作用。

另外，在公司实行两年的成果分配制度，刚开始的情况也一样，有人会觉得在同一家公司里，为什么谁要多拿一些，谁要少拿一些。但是从2001年开始，气氛完全不一样了，大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成为第一”。这种制度对三星同仁的工作动机与自我启发有所帮助，也能提高企业或个人的竞争力。

把企业当作自己的身体来看待

李健熙的惊人之处还在于他学会了将企业当作自己的身体来看待。他说：“每次作结构调整的时候，就像从自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。尽管如此，为了应对时时刻刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。过去，同仁对公司盲目忠心，公司也回报一个终身雇用的保障，是很平常的。但现在，这样的公司无法发展，同仁也不愿意做这样的事。每个人各自尽全力得到自己所该得的，公司则创造一个可以让同仁充分发挥各自能力的工作环境，这样双赢的关系才能相互促进和提高。”

鲜为人知的三星之道
现年62岁的尹钟龙非常推崇拿破仑，拿破仑曾经说过：“做决定的能力最难获得，因此也最宝贵。”拿破仑一生做了很多重大决策，有的决策使他戴上皇冠，有的决策却让他被流放到厄尔巴岛上。尹钟龙到底向拿破仑学到了什么？

在外部人看来，尹钟龙制造商业传奇的做法似乎只是一则令人称道的管理故事，比如“生鱼片理论”，但在三星内部人看来，则是三星从三流品牌发展为一流品牌所经历多年厮杀所形成的独门经验。这个秘诀的核心在于，尹钟龙深信生于忧患的三星电子要想避免死于安乐，一定要在保持高度危机意识的同时，实行“速度经营”，快速飞奔。

速度经营
尹钟龙有一个广为人知的“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往，就变成了“干鱼片”。因此，在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成“生鱼片”，这样才能售上高价。

但是，很多人误读了其中的真正含义，只是把它当做领先一步的另一种说法。在尹钟龙的眼里，“速度经营”不只是领先一步那么简单，而代表着一种新的游戏规则。在一次接受《Business 2.0》采访时，尹钟龙表示，“在数字时代，你可以无限地扩张产品线”，但关键是如何在体积变大的同时，保持敏捷的身手。“在模拟的时代，知识和技术的积累以及勤勉才是制胜之道；而在数字时代，最重要的是创新和速度”。

在执行层面，基于战略的“速度经营”被细化为营销策略的“四先原则”，即：发现先机；率先获得技术标准；产品抢先投放市场；以及在全球市场占据领先地位。

最为关键的是，尹钟龙希望所有管理人员把这种速度转化为更高的商业利润和更低的生产成本。在数字时代，产品的生命周期也随之缩短，三星在实行速度经营战略的过程中，内部结构也做出了相应的调整。“仅仅加快技术研发的步伐是不够的，必须同时在产品开发和供应链方面提速。为此，三星提出了一个‘价值创新’的计划，目的是从一开始就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放等各环节，这将有助于全面实行速度经营，”尹钟龙介绍道。
除了加快内部流程，三星极其强调零库存。三星在减少库存方面也做出了很大的努力，为加快营销与生产的衔接，三星开发出了供应链管理系统（SCM），同时配合进行了客户管理系统（CRM）、企业资源管理系统（ERP）及产品信息系统（PDM）等的建设。三星的平均库存时间从1997年的八周降低到2002年的三周。

谈及零库存，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，数码打印部有两个实现途径，“一是通过SCM系统，不管是在中国还是在韩国等地，哪个地方有库存，库存情况如何，我们都可以监测到，会有一个预警机制；另一方面是软件方面，整个打印机事业部的员工，对适量库存的概念都是非常重视，我们在这方面的培训也做得很好。”

三星的“速度经营”还有一个秘密武器——制造环节的“黑匣子”。从一个梦幻的概念产品，到迅速批量上市的尖端产品，中间必须有同样先进的生产系统作为支撑。三星为在生产制造环节部署了一个“黑匣子”，里面藏有其生产技术和流程中的秘籍。

这个“黑匣子”就是由三星电子的执行副总裁Ji Oh Song统帅的三星机电制造中心，其作用是为三星的半导体、手机和其他电子产品的生产提供先进的整体解决方案。为迎接必然到来的无人操作生产时代，三星机电中心在工厂设计、组装、检测和智能机器人等核心技术上花了大量工夫，目的是要为三星建立起客户导向的生产流程和价值导向的生产管理模式。
“如果脱离制造环节，我们必输无疑，”Song说，先进的制造技术“催生了极大的生产力”，同时为公司塑造了长远的竞争优势。根据制造生产状况合理地配置研发活动“对于迅速抢占市场先机是非常重要的”。

这也并不意味着三星将因此而放弃外包，或在外包过程中丢失制造环节原有的优势。三星公司认为，在整合供应商的同时不断完善制造流程，正是丰田汽车和戴尔公司等许多制造业领袖的获胜之道，三星遵循的也是类似的策略。Ji Oh Song在一次演讲中指出，重视制造过程的公司往往能获得成功，并且在各自的行业中占据主导地位，而且，“没有人能复制他们的模式”。在制造环节，三星把自己定位为“制造方案供应商”，在其各条产品线上，三星执行的是以数字化为中心，定制生产设备以及开发独特产品技术的策略。

准军事化组织
强调“速度经营”的三星，却有着等级森严、纷繁复杂的组织架构，从部长、次长、课长、常务、专务到会长、社长等，有十几个层级，这两者自相矛盾吗？

三星以独特的亚洲模式解决了这一矛盾。去年，韩国延世大学的Kee Young Kim和韩国管理科学院的Seongjae Yu两位教授发表了一份关于韩国企业竞争力的报告，其中指出，三星的管理之道是日式和美式管理方法的结合，既有日本公司人员划一、忠诚度高和流程优化的特点，也融合了CEO战略规划能力强、决策组织化和迅速决策的美式风格。因此，尽管三星像大多数韩国企业一样仍然由财阀控制，但是其决策的流程，尤其是在面临风险时的决策速度要高于韩国国内甚至国外的大多数同行。三星电子制造一座新的半导体工厂通常只需要18个月，而一个日本企业用的时间却往往要36个月。

在一些三星员工看来，三星电子的组织架构有点类似准军事化组织，虽然等级森严，但是令行禁止，执行的速度非常快。加上韩国人大部分都要服兵役，更给这种组织文化增加了军事色彩。事实上，在三星的海外分部，掌握实权的基本上是韩国人，即使在中国，大部分生产、销售等重要职位都是韩国人把持，外人很难理解这种独特的DNA。

成吉思汗是这种快速执行文化的老师，曾经被三星电子前任中国总裁李相铉极力推崇。成吉思汗所拥有的快速机动能力和三星电子推崇的“速度经营”不谋而合。在三星内部员工看来，三星电子的执行文化和成吉思汗这类军事组织的确有不少共通之处。

首先是赏罚分明。成吉思汗很认真地确保士兵得到应有的份额，三星电子也非常强调赏罚分明，员工只要是业绩优良，就会提升得非常快。三星的人力资源管理中有一条：“不惩罚员工的失败，只有缺乏道德、不公正、不诚实或拖了别人后腿的员工才会受到惩罚。” 但是如果业绩不好，也会有相应的降职处理。

对于这种执行文化，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，“这种等级不仅存在于三星，在其他公司也是有等级的。问题在于每一个等级升迁是按照什么样的标准，是不是参考不同的年限、年龄来给员工升职。像三星电子，你只要有能力，当然也要有一个基本的年限，而且被公司认可的话，可以破格升职。在这种情况下，就能很大的提高员工的积极性。这也就有助于实现速度经营。”

其次是业绩导向。业绩为王的理念使得三星的进攻非常纯粹，业绩不只是销售部门考虑的事情，从研发、生产、制造、市场等环节都会进行相应的控制和激励。尹钟龙建立了员工奖金直接和本公司效益挂钩的制度，并向高层主管配发期权，迄今，三星已将4%的股份配发给集团内的900名主管，尹钟龙则持有价值4000万美元的股票期权。

第三是网络化的能力。在13世纪，蒙古军队曾经用命令传达、灯火、烟雾、旗帜等网络手段保持信息通畅。三星则通过复杂的网络如供应链管理系统（SCM）、ERP系统等简化信息流，提高决策速度。在三星中国，中高层经理人可以通过一个特殊的系统，实时看到当天的营业数据——哪款产品好卖、哪个地区热销、哪里库存严重——从而快速处理。

一个细节颇能体现这种准军事化组织的风格。比如，三星员工甚至有一种叫喝“忠心酒”的游戏，下属为了表示对上级的忠心，甚至把袜子、皮鞋等放入酒缸中，然后当着上级的面，喝这种“忠心酒”。这种文化使三星电子的执行异常坚决和快速，但一些管理界人士也对此表示质疑，认为这种文化存在一些弊端：一是掺杂了太多的集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；二是讲究一种服从和忠诚，不利于员工发挥创造性；三是浓重的韩国色彩阻碍其真正走向世界的国际化步伐。

《蓝海战略》作者钱·金曾经给三星电子作为“蓝海”案例。对于三星电子这种做法：“蓝海”战略＋“红海”执行，钱·金在接受采访时表示，三星的未来，除了继续产品创新，如何能在流程和人员上有所改变也很重要。

如临深渊的危机意识
2006年初，尹钟龙在致股东的一封信中指出，三星“已经由一个世界级的公司转变成一个世界级的顶尖公司”。随后，尹钟龙在信中又强调了保持“危机意识” 的重要性。“有人把三星的成功称之为‘奇迹’，然而，我们的员工要关注的是，接下来‘能做什么和该做什么’，而不是昨日的辉煌。”

尹钟龙试图把危机描述得更为清晰，他指出，三星过去在行业中扮演的是追逐者的角色，玩的是“追赶”别人的游戏，因此不仅满怀热情和意志，而且很清楚目标和方法。过去取得的胜利也正是得益于此。但是现在正是由于三星成为了领跑者，情况已经发生了变化，三星面临的是开拓未知领域的挑战，未来走向何方，以及如何走下去必须完全由自己来决定。“全体员工必须保持原有的热情和意志力，以迎接未来的挑战，未来不是来自预言，而是我们创造出来的。”

在三星电子如日中天之际谈起“危机意识”，很难让人有感同身受的理解。尹钟龙的“危机意识”来源于1997年金融危机带给三星的切肤之痛。当时的尹钟龙满脸焦虑地看着海外部分不良资产的扩大，一部分产业赤字的发生，并痛下决心裁员30%。现在，危机意识已经成为三星电子“年年讲、月月讲、天天讲”的话题，也成为不少三星高层的演讲主题之一。
但就危机谈危机，并非尹钟龙的原意。他的真实意图是把“危机意识”当做“速度经营”的发动机。

一方面，通过灌输“危机意识”，强化员工的创业意识和创新精神，保持奔跑的激情。
另一方面，树立未雨绸缪的意识。在尹钟龙看来，要想保持领先，就必须想在前面，在事情没有发生前就做好准备。这也是尹钟龙以拿破仑为榜样的一个重要原因，“拿破仑还在上军校的时候，就已经熟谙欧洲的地理和历史，为后来在欧洲的扩张作了很好的铺垫。这种未雨绸缪的态度令人钦佩。”

在技术吸引和创新的管理上，三星采用了危机管理的方法。例如，研发人员在接受一项任务的同时，也会收到一个完成任务的最后期限，此外，还在韩国国内和美国的硅谷同时设立两个工作小组，围绕同一任务开展工作，两个组既互相合作，大大加快了三星电子对引进技术消化和吸引的速度，也保证了危机管理的成功。

尹钟龙的管理天条
问三星经理人，尹钟龙有哪些不可触犯的天条，一个比较雷同的回答是：不允许做与主业无关的事情。比如，三星电子早期曾在海外市场投资房地产业务，1997年后，尹钟龙一纸禁令停掉了这项投资，并规定三星电子海外公司不许买地盖楼。一个鲜为人知的例子是，位于北京大北窑的三星中国总部所在地招商大厦，在没有盖好之前，原本是叫三星大厦，后来遇到禁令而作罢。

尹钟龙强调的是“选择和集中”策略。即选择的市场必须在行业内取得数一数二的市场地位，否则就退出。三星宣布将在2010年达到20种产品世界第一，就是这种战略的体现。
但是，李宗锡也指出，三星电子强调的第一不是绝对概念，而是相对概念。“我们并不是在所有的产品线上做到全面第一，而是要在某个事业领域里，选择一两个高端产品做到世界第一。比如电视机里，并不是整个电视机系列里都要做到第一，而是重点选择LCD。在通信方面我们重点推的是3G产品以及移动娱乐。打印机方面，主要选择彩色打印机、多功能打印机等。”

“选择和集中”策略的另一核心是定位高端。在中国市场，几乎所有的三星产品都是由高端切入。分析师曾指出，许多三星产品都有比竞争对手同型产品更多的功能，让三星能够将价位拉高30%。高价位的巧妙在于“创造了一种高档次的形象，反过来又刺激了销售”，最明显的例子是手机、笔记本电脑等。

而三星的高价策略，除了战略上的努力，也有机遇的成分。三星电子前任CMO金炳国总结道，“数码科技创造出了一个全新的产品区域，这个机会加上我们积极向上的策略，是我们品牌快速跃升的主要原因。”

8. 在韩国炸鸡店遍地都是，韩国人为何如此钟情于炸鸡

韩国人之所以那么喜欢吃炸鸡跟他们的历史是有一定原因的，而且跟他们国家炸鸡这一东西本身的价格也是有一定关系的。首先在历史方面，其实在战争之后的年代，尤其是在上世纪的时候炸鸡这一食物在韩国可以说是高级食物的代言词，并不是什么人都能够吃得起的。而直到了上世纪60年代末的时候，炸鸡才在韩国盛行开来。这个时候由于韩国经济的复苏韩国人民整体的收入得到了提高，食用油价格得到了下降而且养鸡场的数量也开始急剧增加，导致鸡肉的产量大大得到提高，所以说随着鸡肉以及食用油价格的整体下降。炸鸡的时代才真正开始到来。
另一方面就是随着外卖行业的发展，足不出户人们就可以吃到美味的炸鸡，这也带动了炸鸡在新时代的背景之下的又一次发展。

9. 韩国方便面去年出口破6亿美元创新高，为什么韩国方便面这么受欢迎

我觉得是因为韩国放入方便面在口味上比较好吃。

随着时代的发展，各国的美食开始在世界各地出名。谈到韩国料理，大家不外乎想到的就是炒年糕、泡菜、烤肉、拌饭等有着浓厚韩国风味的食品。但除了这些食品，在韩国，同样受人欢迎的还有同样特殊的“美食”，那当然就是泡面了。

其实韩国方便面技术是从日本引进的。韩国方便面的原产地不是韩国而是日本。20世纪60年代，韩国从日本引进了便捷的制造技术。那么，韩国方便面是怎么成为大众食品的呢？当时韩国总统是朴正熙。为了提高韩国大米在数量上的自给率，朴正熙试图说服韩国人吃面食来节约大米，方便面在这个时候得到推广，并在匆忙中成为韩国国民最喜欢的面食。没想到，韩国人对方便面的需求甚至超过了日本。

我们都知道，韩国是一个小国，除了因为泡面的价格和推广使得韩国人喜爱吃泡面以外，韩国的就业压力也是其中一个原因。韩国的年轻人就业压力非常大，因此造就了他们不得不拼命工作来获得工作机会，常常造成熬夜工作。在这等重压之下，韩国年轻人自然没有什么心思再去好好吃一顿饭，泡面自然成了他们的首选。这样的真相也很让我们为他们心疼。对于他们而言，便捷的泡面比一顿饭更得他们的喜爱。有调查发现，韩国的泡面消耗量占据亚洲的榜首。可见，韩国人真的非常喜欢吃泡面。