菲律宾快乐蜂亏了多少

Ⅰ 真功夫快餐是如何做到快餐工业化的

真功夫登陆北京新闻发布会总裁致辞

各位嘉宾，各位新闻界的朋友们：

你们好！首先我要代表真功夫全球华人餐饮连锁的全体员工，感谢各位对真功夫和中式快餐业的关注，赶来参与我们的新闻发布会。

真功夫本月份在北京连开了三家店，这是建立在真功夫华北后勤中心成功运营的基础上，我们将中式快餐在区域连锁的成功模式已复制到了华北。而快速、密集的北京进程则是出自品牌发展的战略考虑。下面我会来阐述我们的全国连锁原因及战略核心是什么。

真功夫原盅蒸饭属于典型的岭南饮食特色：选料博杂、制作精细、讲求滋补营养。人们说“食在广东”，真功夫希望能将广东饮食文化带到北京、满足顾客对饮食享受的需求。

除了享受，中国消费者现在更在乎的是食品安全、食品营养问题。作为与都市人生活息息相关的快餐直接关系到我们的健康和生活品质。那么，什么样的快餐才是安全的？

中山大学公共卫生学院营养学教授、中国营养学会副理事长苏宜香教授告诉我，这要看两方面。

第一，看食物来源，是否能保障原料的安全。

在中式快餐的标准化操作上，真功夫走在最前端。首先，真功夫在全国有三大后勤中心，所有产品都由后勤中心统一采购、加工及配送。控制好后勤采购，就可以杜绝所有餐厅的原料安全隐患。而真功夫采购上食品安全控制的非常严格，除了供应商全部都是知名生产商外，我们还实施供应商质量监控、内部HACCP控制系统。另外，在原料上我们追求高品质，比如说所有餐厅选用的是泰国顶级香米、金龙鱼和荣华调和油及花生油、一级精细白糖。一只竹丝鸡除了常规清洗程序外专门有员工反复勘察以剔除细小的油脂颗粒。我们的原料随便拿一个出来都好到让人惊讶，可以说，真功夫成功的一个重要原因就是我们对原料品质的坚持。

第二，要看食物的烹饪方式。

中国菜肴的烹饪有很多人为不确定，这就难以监控到它的卫生安全问题。值得一提的是，真功夫在烹饪技术上进行了重大革新，革命性的发明了电脑程控蒸汽柜，它巧妙的将蒸汽控温控压的原理引入到中餐烹饪上，解决了整个中式快餐的标准化难题，使中餐也能够进行工业化生产。而蒸是用水来做热媒，是非常健康的烹调方式，没有任何安全隐患的，同时又能最大限度的保留食物的营养。

还有一点很重要，是真功夫在99年就出台了九册厚厚的《营运手册》，对每个运营细节及岗位操作都制定了详细的标准；按照《岗位手册》制定的循序渐进考核标准，一名新员工大约30天时间就能掌握餐厅岗位的操作标准，这使得我们摆脱了传统中餐受制于厨师的困境，避免了不规范操作带来的安全隐患。

我认为：食品营养也包含了食品安全。不安全，怎么谈营养。随着全世界对健康的追求，中式快餐大有可为。我上两个星期刚受邀考察了菲律宾的快乐蜂集团，他是在全球唯一能在本土打败麦当劳和肯德基的本土品牌。“快乐蜂”的集团主席陈觉中告诉我，他们制胜的关键就在于口味。因为快餐不同于其它流通产品，不管怎么宣传，还是取决于口味。

这一点我非常认同。我们热烈交流了双方经验：我也告诉他中国市场和菲律宾市场不同，对中华饮食来说，口味好是一种共性，不形成区隔竞争力。大家可以想想，平时吃过的口味好的中式快餐其实并不少，将来随着竞争加剧，还会有更多。但是，这是共性。对中餐来说，要做到美味很容易。但为什么消费者还是觉得能选择的好快餐太少了呢？我认为，中式快餐在中国市场取胜的关键在营养。
中国人对健康养生的推崇是与生俱来，有着悠久的历史渊源。随着城市生活节奏的加快，人们在外就餐的次数越来越多，在经受更大压力与挑战的同时，对营养的需求也将加大。

这里我要强调的是，在真功夫发展的11年中，我们始终坚持了一个核心价值——营养。真功夫这个企业有一个很适合“营养”生根发芽的土壤，广东人都知道，原盅蒸品除了有蒸的鲜、香、嫩、滑特点，本身就带有滋补功能的附加意义在里面。对品质我们舍得花力气、花成本去做一些促进居民健康饮食的事情。而蒸和营养，可以说一个是过程，一个是结果。

近年我们与国内几位着名的营养教授、广东营养学会有频繁的交流，希望将营养和蒸做更好的结合，除了计划做餐饮营养研究外，接下来马上要做的就是为顾客推出专门的营养午餐。

刚说到快乐蜂，它打败洋快餐的成功经验中，有一点很重要，值得我们中式快餐借鉴：它是1975年开始成立的，比洋快餐进入菲律宾的时间早了三年。这个提早可以说是它成功不可缺少的一个环节。

真功夫抢先全国布局，正是因为找准了战略核心——营养，在完成标准化、完成三大后勤中心筹建、完成全国布局后，我们将加快连锁扩张，尽快将我们的品牌诉求——“营养”，象钉子一样打入到我们消费者的心智，争做中式快餐第一个全国品牌。

我最早接触到麦当劳，还是在十五年前，在我读高中的时候，一本《麦当劳的神话》深深吸引了我，我当时也想过：为什么麦当劳那么风靡全世界，而中国饮食文化博大精深，却在快餐上没有一席之地？这本《麦当劳的神话》可以说影响了我的一生。今天作为一个中式快餐企业的领导人，我们成功的解决中餐标准化的难题，打造的是一个促进居民健康的产业，我感到很自豪。我个人有一个决心，要将中式快餐发展起来，弘扬东方饮食文化。最后，我再次代表真功夫全体同仁，感谢远道而来的各位北京新闻界朋友和几位尊贵的嘉宾。谢谢！

真功夫破解中餐业管理困局

7月底，粤式快餐“真功夫”原盅蒸饭以迅雷不及掩耳之势登陆北京，连开三店。
从南到北，真功夫行程2000多公里抢滩北京。对此，业内有专家分析，真功夫是在突破标准化难题后，抢先实施了攻占全国市场的战略。
真功夫餐饮连锁机构总裁蔡达标也对这个说法表示认可，据他介绍，在中式快餐的标准化操作上，真功夫走在了全国同行业的最前端。
其实，餐饮业的标准化管理来源于洋快餐，西式食物的烹饪过程易于规范，它对每个操作都设立标准，员工只需按部就班执行每个量化的细节，就能保证食物品质如一。
中餐品种及制作方式多种多样，要实现像洋快餐那样的标准化操作流程几乎不太可能。目前整个中式快餐行业的标准化大部分都还是停留在原料标准化、厨师的操作程序化，难以设立统一的标准，还是离不开厨师的参与和人为的经验。
有专家指出，目前中式快餐本土企业还是处于模仿洋快餐的标准化操作阶段。上海某中式快餐知名品牌的创始人毫不讳言当初就是按照肯德基的模式来做的，他坦诚：“差距还很大，尤其在标准化方面。这也是中式快餐一直做不大的原因。”
如此普遍之发展瓶颈，真功夫采用了哪些措施，进而解决了困扰中式快餐业继续发展的难题呢？据悉，真功夫在标准化上的突破主要是由于蔡达标参与研发的那套电脑程控蒸汽设备。它巧妙地利用了蒸汽控压控温原理，使烹饪过程能保持一个统一的标准：1～2个大气压、101℃及统一的蒸制时间。这样，餐厅所有的食物烹饪都不需要厨师，只要按操作规程执行，就能保证产品的品质及口感。
真功夫已经走出了模仿洋快餐的阶段。据介绍，它的电脑程控蒸汽柜早在1997年就研制成功并投入使用，而1999年真功夫就制定了9本厚厚的真功夫标准手册，对每个运营细节及岗位操作都制定了详细的标准，每个员工都要按步骤严格执行。经过多年标准化工业生产的推行，真功夫积累了大量经验，光是当初的9本标准手册，前后就修订、重新出版了两次。现在已经增加至10本手册，堪称是最完善的中餐标准化宝典。
如今，每一名新来真功夫工作的员工，都要在30天内背熟并掌握其餐厅岗位的操作标准。蔡达标说，这也使得我们摆脱了传统中餐受制于厨师的困境，避免了不规范操作带来的安全隐患。
“标准化的执行及培训有专门的一个部门去管理。每推一个新品，除了要做口味测试外，标准化、可行性也是重要的指标之一；而新品上市必然伴随一个详细的标准，并做层层推进的培训。正因为我们的标准化非常完善，所以才能保证顾客从点餐到领取食物只需花80秒钟。”蔡达标说。
但现阶段，除了真功夫之外能做到这个程度的中式快餐企业还是凤毛麟角。无法标准化，就没办法保证食品的统一，想复制、快速连锁就将受到限制。中国营养学会的一名专家说，如果没有严格而精细的标准化管理，即便是肯德基、麦当劳也不能够在世界各地精确而美味地复制他们的产品。
对此，中国连锁协会会长郭戈平说：“中餐如果没有解决标准化的瓶颈，就很难保证品质的一致性，也就无法大规模连锁。真功夫依靠独创的电脑程控蒸汽柜做到了标准化，巧妙地攻克了整个行业的难题，所以可以快速连锁扩张，这值得大部分中式快餐企业好好借鉴和学习。”
中国烹饪协会快餐委员会的副会长阎宇也认为：“快餐市场十分广阔，大有可为。真功夫近年在华南地区迅速崛起，进而跨区域发展，他们在中餐标准化上的突破和模式已经引起业内人士的广泛关注。”

真功夫的网址：

Ⅱ 中式快餐如何与麦当劳肯德基竞争 详细�0�3

中式快餐完全不用紧张和生气，可以这样看，麦肯正在帮我们培训人才。现以广州华凯中式快餐（由于涉及商业机密，以虚拟名称替代企业真名）为例展开分析。 华凯快餐前身为一家面包店，90 年代初开始做中式快餐，模仿麦当劳形式装修设计店堂，服务也仿效麦当劳，并且善待员工，因此开始快速发展，并逐步引进麦当劳人员进行管理，大大提高了整体管理水平。到2001 年发展到24 家分店，全部分布在广州，2002 年初一次增开6 家分店，关闭1 间（非经营原因），10 来年发展了29 间店，这些店基本上都赚钱。而另外一家从华凯分出来的企业华丽快餐2 年时间就发展了22 间，其中一间为利润更高的海鲜酒家，全部直营，家家有利润，并且布点极富心思。 华凯的发展有目共睹，也的确在一定的顾客群体中获得了赞誉，但是华凯中有一部分人开始以“一家大公司”自居，喜欢摆架子，口气也粗了起来，实在让人发笑，华凯在广州发展根基尚不牢固，更不用说在全国或者全球竞争了，应有的心态和形象是谦虚谨慎，苦练内功，广纳贤才才对。不用说家门口熟悉的麦当劳、肯德基了，同是中式快餐，比比美国的熊猫快餐、菲律宾的快乐蜂，华凯的管理、发展、规模等就显得原始和粗糙了。 是小富即安？是不思进取？是视野不宽？华凯的经营叫人迷惑。十来年了，还是在广州这个地方打圈圈，发展的速度也明显慢于后来起步的深圳面点王，面点王起步较晚，也没有刻意学麦当劳，可是这家企业想了很多办法，从服务、产品、营运、融资方面想了很多办法，还请外脑参与经营改造，使发展速度大大加快，整体竞争力非常强，现已是深圳一块响当当的快餐品牌，成为华凯南下拓展的一大障碍。 我们可以拿华凯与麦肯做一个粗略的比较，以明白其间的差距，施夷长技，学习现代快餐经营管理手法，苦练内功，将中餐精华快餐化，自会不战而胜。 录用制度 麦肯录用管理基层会经过这么几个阶段： ①简历筛选。 ②面试。 ③安排OJE 实习。 ④营运经理面试。 ⑤通知上班。 第一步到第二步时间是一个星期，简历筛选——面试。 第二步到第三步是一个星期，面试——安排OJE 实习。 第三步到第四步又要一个星期，安排OJE 实习——营运经理面试。 第四步到第五步还要再等一个星期，营运经理面试——通知上班。 要想最终到麦肯上班要经过一个月到二个月的等待才行。麦肯这样做主要是考验应征者是否有忍耐力、是否确实想加入本企业，以降低员工流动率。事实上，这种考验应征者的方法是否适应E 时代，他们肯定也在思考，因为现在已经不用这么长时间了，而采用更加灵活的方法。 而华凯的录用过程还是原地踏步，还是要一个半月甚至两个多月的时间，这中间不做任何联络。这样的录用程序是否能录用到真正有才能的人？这种方法是否是一个正在发展中的小企业的最佳做法？现实情况是，华凯目前并没有强大到可以吸引到足够多人才的地步，训练系统也没有强大到可以迅速将一个新手训练成专家的地步。对于一个发展中的小企业来讲，好的人才一旦出现决不能让他从眼前溜走，因此要建立人才的快速通道，并且根据本企业的不同岗位和企业发展的不同阶段，制定自己的招聘策略，该快则快，该慢则慢，不拘一格。 用人与培训 以人为本是现在企业界的流行语，不过有的是当方法用，有的是当装潢用。 在麦当劳，你可以干几个小时便得以休息片刻，餐厅经理和员工关系也较融洽，鼓励的较多，大家都是零工，计时管理，普通员工每小时三块五，大家做得很开心；华凯快餐每小时的工资是四块，但是很多人还是觉得不够好，以为自己就是四块钱。 麦肯是世界着名快餐企业，进去工作轻松，感受美式文化，可以学到先进的快餐经营知识，出来是服务行业抢手的人才，而去中式快餐，即便是在华凯这样在广州有相当影响的中式快餐，也像是帮伪军打仗一样。如果付出的多，得到的少，辛辛苦苦，前景不明，让员工想到的就是钱，那么员工流动率当然要上升了。如果一个员工在华凯不仅可以赚到钱，更可以学到最先进的中式快餐经营管理经验，正在帮华凯成为中国乃至全球最大最强的中式快餐企业，华凯对人非常关注，可以让年轻人更勤劳、优秀，家人非常放心、支持，那当然人人乐在其中了。根据员工的各种心态，调整自己的管理方法，真正把员工当作是企业生死存亡的根本。让每个员工感觉到自己劳动的价值，愿意多做一点，做更好一点，这样的企业不兴旺也难。 训练永远是最便宜最有价值的投资。华凯也有培训部。一个培训部的主管到一家开张不久的店去指导培训，指手划脚，批评一通，而不是亲自做示范。而麦肯培训的观点是做中学，这也意味着做中教。 在华凯，一个工作了一年的见习经理，其间只不过受过一次简单的BOC 培训，上上文字课而已，培训显得太过不足，其中一个原因竟是担心员工学好后跳去竞争对手那里或自立门户。想当年松下幸之助都能把当时属企业生命的工业塑料配方告诉普通员工，有什么样的气魄就有什么样的事业， 如果是担心别人学去，麦当劳、肯德基大概也不会有今天的繁荣。 好的员工留不住，企业没有吸引力，员工的乐趣和希望在别处，不做完备的培训，不能提供一流的服务，拿什么和麦当劳肯德基竞争呢？ 创造性执行 华凯的《营运手册》有一大本，其中有一点，规定餐厅见习经理以上，每人每天要与三个以上的顾客交流，但是华凯的一位餐厅经理讲，大多数人没有这样做。 好的管理制度，执行了没有？没执行和没有，有什么两样呢？制度不能代替管理，不时时反省也谈不上管理，只有反省后改进了才能称得上管理。 而另一方面，华凯的一些领导也过分强调执行，而没有做出有效的激励机制，鼓励员工作一些有价值的创造。成功的管理制度能够帮助企业走向成功，但有时也会阻碍企业走向更大的成功，甚至会在变化的市场环境中反应不力，走向衰败。如麦当劳十几年都在不吃牛肉的印度执行公司菜单，在菲律宾被快乐蜂打得处处被动才开始推出中式口味。 麦肯的发展之初，很多分店都在做研究，开发出许多新的产品，更绝的是日本麦当劳，在学习中开发出新的收银系统，反而打回麦当劳总部。日本麦当劳之父藤田田还研究出大受欢迎的米汉堡，不是用油煎，而是像中国的包子那样用蒸箱去蒸，你能说他没有执行公司的政策吗？ 形象宣传 麦当劳肯德基主要是通过电视、报纸、DM 等来做宣传拉动，国内中式快餐目前就不能学了，这样资源消耗大，短期内达不到效果，就要吃大苦头了。华凯在这方面就吃了苦头，白白用去了一些利润。而从华凯快餐分出来的华丽快餐，在这方面就较省，资金主要用于开设分店，店内注重干净卫生，装修一般。开设分店的费用起码比华凯快餐省1/3 至1/2，也就是说华丽用同样的钱，可以开比华凯更多的店，这种宣传效果是否更好？看得见、买得到，乐得买——可口可乐的三大原则华丽快餐是用上了。华丽快餐在广州目前的发展速度要比它的师傅华凯快餐快多了，在广州的一个区，华丽快餐前后左右数家店，把华凯快餐仅有的一家店团团围住，周围商务区、写字楼的生意基本被华丽快餐接过来了。不仅是华凯快餐，麦当劳的一家店也被华丽困住了。华凯为了自己的企业形象，在外地某核心城市开设几家分店，因为远离总部，地形不熟、监管不力，几家店苦苦支撑，想维持都异常困难，每年还不得不从总部拿出大把银子填窟窿，为了形象，亏钱也不敢关。面子要紧，实力更要紧。 销售渠道 其实快餐也可以像快速消费品那样去经营，有趣的是在中国领导肯德基超过麦当劳的苏敬轼，就是从宝洁出来的。 商场超市：在购物中心或美食城开窗口。华凯在一家服装批发市场对面的食街开店，生意很好。最高峰时，一天销售收入近十万。另外，一些连锁超市也做起了中式快餐业务，先是做休闲小吃，后来干脆卖起饭来，如广州一家连锁超市在店里的熟食部开起了快餐业务，一份盒饭，二肉一菜，才卖四元，还送一碗汤，很有人气。在广东另一个小城市，一家连锁超市的盒饭生意火爆，与旁边某自称是全球最大的中式快餐的分号清淡的生意形成了鲜明的对比。 二级城市：麦当劳肯德基目前还是以大城市为主要战场，但中式快餐就可以在二级城市中取得好的市场份额。笔者曾在山东潍坊火车站不远发现一家“JJ 快餐”，生意火爆得不得了，它开在另外一个小城镇的分店也是人头攒动，看它的管理营运，只是一般；在广东清远一家叫“BBG”的快餐，生意也很红火。二级城市，因为现代快餐的经营还没开始，或者刚刚起步，反而容易成功，一旦在这些地方占据市场，别说麦当劳肯德基没油水捞，恐怕连开店的好地头都难找。 服务输出：进行品牌和服务的输出，去承包企事业单位的食堂，做员工餐，起码目前，麦肯是没法在这方面和中式快餐竞争的。国内的一些中式快餐在这方面迈出了比较好的步子，华凯也在这方面有所尝试，但是没有成功，原因并非经营管理的失败，但华凯没有再做新的尝试，笔者认为华凯不能因此放弃，而应好好总结，努力在这块市场上有所作为。 外卖业务：送货上门，这也是中式快餐对抗麦肯的利器，北京的丽华快餐就在这方面做足了工夫，占领了北京外卖送餐的大部份市场。华凯也在这方面有业务，但只是被动送餐，并没有再进一步去挖掘，而从它分出来的华丽快餐，已经开始重视起来了。送餐的同时，还积极派发小广告菜单。外卖业务除了产品本身外，送餐速度是致胜的法宝。 团购（团体包餐）业务：香港大家乐、大快活、美心等中式快餐，都在学生餐这块市场上有所斩获，可惜华凯快餐还没能有所表现。日本餐饮泰斗市川治平甚至提出餐馆应跟着人群走，他们到山上，我们就到山上，他们去海边，我们也去海边。深圳开高交会时，面点王等中式快餐就大赚了一笔，中式快餐厨房简单，移动方便，麦肯怎么和我们斗？ 互联网络：目前，麦当劳、肯德基还没有在网上开始销售。但他们可能一天时间就可以开始网上销售。华凯也没有做这个工作，只是在大众的一再呼吁下才开始搞了一个很难上去的网站，只是用于简单的企业介绍，而前面提到的华丽快餐和其它一些快餐店，已经在一些美食网站上叫卖开了，反应还不错。北京的一些快餐在这方面也做得较好。华凯要反省。 经营方式 要在创新中学习。西式快餐和中式快餐相比起码有四大不同： 产品不同。西式快餐主要是汉堡、薯条、炸鸡，牛肉等，这些与中国人的口味差异较大，营养成分不同。受众不同，因此经营思路也会不同。 顾客不同。贫穷国家吃西式快餐是吃口味，吃文化，富裕国家吃西式快餐是吃便宜，中式快餐则相反。吃中式快餐的人讲究吃饱吃好，营养美味，顾客不同，营销心理学就不同，那么我们要采用的营销策略就应该不同。 管理不同。西式快餐主要以煎和炸为主，工作比较轻松，没有我们的厨房那么热、累、脏、吵，因为中餐汁水多，内容也丰富，派餐岗忙的时候就容易出错，用餐完毕后产生的垃圾也很多，所以我们各个岗位的员工都要更辛苦，工作量更大，而且我们现有的工资水平也不高，所以员工的心理、身体压力都很大，如果我们用麦肯管理员工的那一套拿来管我们的员工，是远远不够的。 营销方式方法不同。麦肯的利润比我们大，可以利用巨大的广告宣传力量拉顾客上门，我们跟着做就会被拖跨，他们惯于守株待兔，我们就不能学，你有没有听说过麦肯主动上门推销，到各单位去联系工作餐和加班餐业务，或者承包别人家单位的职工食堂？我们中式快餐就可以做很多事情。 学习型组织 小改进可以带来大成功。华凯常年都在招见习经理，并要求填写改进意见，通过不断地做这种工作，华凯的快餐店越来越规范和完善，但我认为华凯做得还不够深入和彻底，这种招人来提改进意见的效果并非最好，好的意见永远来自企业的内部，而非外部，因此这里就引出一个问题，即中式快餐学习型组织的创建。 学习型组织绝不是全员读书，而是要启发全员研究。餐饮业作为一个注重细节的行业，零碎经验的累积很重要： 管理层一定要有研究的心，接受新知识新事物的能力一定要强，勤于阅读、观察、比较和思考，不断地学习和累积更多的知识和经验，以这种态度来经营中式快餐，努力把自己的店变成一个学习型组织，如果大家都有一颗研究的心，那么： 收银岗的人就能一眼判断出顾客是什么人，哪里人，那么就可以有效地推荐食品给顾客，顾客就不会走掉，而且还会买得更多； 厅面的人就会知道男女老少吃不同食品用多少时间，产生多少垃圾，他就可以在心里分配一下时间，不用频繁走动，影响客人就餐同时把自己搞得很累，他还会询问客人还有哪些没有满足的需要，这不仅会使客人高兴，而且收集上来的信息还会帮我们开发出畅销品种，提高服务水平，吸引到更多的客源，他还会在满座的时候，调亮灯光，提高室温，以加快座位的周转； 派餐岗就会知道几点到几点会卖出什么东西，那么我们就会做好准备工作，不会在高峰期手忙脚乱、出错、断货或是让客人久等； 备料（配菜）就会砍出大小一致的排骨，厅面在处理客户抱怨排骨太小时 就不会出现困扰，顾客就会惊奇地听到我们的餐厅“每一块排骨都在天平上称过，误差不超过0.5 克”，他还会津津乐道地告诉250 个人，为我们带来更多的客源。不要认为这是不可能的，中国西式快餐之父王大东就说过同这一模一样的话，他的乐杰士餐厅还叫罗杰斯时就实现了； 厨杂就会发现这个期间菜心不好吃，退回工厂，换成鲜嫩的生菜，而不是被动地洗菜，他还会根据不同的米煮出软硬一致，含水量是n%的米饭。如果我们能准确说出这些数据，试问哪一家快餐可以忽视我们； 炒锅就会把中国几十万种美味的炒制方法来个大革命，研究出几百种可以在三分钟内就可以炒好的菜式，那么我们快餐提供的食品不仅可以口味常新，而且不会出现“卖完了”的困扰。 粉面档就会研究方便汤料，在三分钟内做出各类粉、面，人家统一、康师傅的方便面、方便粉丝用开水一泡，三分钟就很好吃，我们有那么多的配料，还有温度那么高的煤气灶，应该是数量多也足可应付，凭什么让客人等十几分钟？ 改进永无止境，这里不过略举一二。改进不是高层的工作，但高层也要用行动鼓励大家去改进，不要总是过分强调执行。如果人人有一颗研究的心，那么繁重、琐碎的工作就会变得生动有趣，员工身心压力就会减轻，我们的服务就会更好，我们的餐厅就会培养出越来越多的岗位专家，就可以轻而易举地复制出若干个核心店、样板店，那么我们向全国、向全世界扩张就会有坚实的基础。 每样做好一点，就会好很多；每样做差一点，就会差很多。 工业化问题 工业化决非中式快餐的瓶颈，不要被洋快餐骗了。工业化的实质是要求快餐快速供应、品质恒定，而不是为了工业化而工业化。 到目前为止，全球中式快餐没有一家实现工业化，美国最大的中式快餐企业熊猫快餐没有实现，现在自称已经实现工业化的菲律宾快乐蜂也不过是部分工业化。工业化好比是“马其诺防线”，暂时绕开它可能更好。不要忘记了餐厅不是食品工厂，它属于服务业，它的主要产品是服务。 华凯对工业化也在不断地尝试，如华凯将麦当劳的煎岗和炸岗合二为一，设立煎炸岗，提供一些三分钟内就可以做出来的东西，如麻辣鸡翅，脆香卷、汉堡包等。笔者当时也曾向华凯提出建议，让能够在工厂做的东西不要拿到厨房中，为厨房节省空间和时间，现在华凯的吉列猪扒也不用费时捶，直接下锅炸，黑椒牛柳也不用再加工，直接上煎台了，出品速度快了好几倍。要知道在快餐行业里，一分一秒都是很有价值的。 中式快餐的主食很多快餐店已经工业化了，要工业化的主要是菜式，可以逐步进行，可惜华凯在这方面重视不够。其实很多菜式是可以工业化的，如菲律宾的快乐蜂，是先将大份菜在工厂中做熟后，然后急冻，用时只须按份分成小份加热即可，速度非常快，这真是一个不错的思路，难怪他们可以打败麦当劳。

Ⅲ 麦当劳创始人的有关咨询

1937年，狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。这是相当可观的数目。1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司（1960年改名为麦当劳公司）

1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。由于一开始克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。他曾经如此描绘这段往事：“我当时已52岁，有糖尿病、早期关节炎，在早年的推销生涯里摘除了胆囊和大部分的甲状腺，但我始终相信，生命中最好的时光，还在前面。”

总部位于： 美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois）
重要人物：
雷·克洛克（Ray Kroc），创始人
安德鲁·麦肯纳（Andrew J. McKenna），董事会非执行主席
吉姆·斯金纳（Jim Skinner），董事会副主席兼CEO
迈克尔·罗伯茨（Michael Roberts），总裁兼COO
主要产业： 餐馆
雇员数目： 418,000人
主要产品： 连锁快餐、甜点、童装等
麦当
劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality汉堡包质优味美、营养全面）、服务（Service服务快速敏捷、热情周到）、清洁（Cleanliness店堂清洁卫生、环境宜人）和价值（Value价格合理、优质方便），即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。
麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。
麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。
麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点：
其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；
其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；
其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。
麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。
● 1990年，麦当劳在深圳开设中国的第一家餐厅。
● 1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅.
● 麦当劳在广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录。
● 南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额。
● 2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。
标准化服务
We wanted McDonald's to be more than just a name used by
many different people.
We wanted to build a restaurant system that would be known
for food of prepara tion.
理想的组织
Authority should be placed at the lowest possible level.
I wanted the man colsest to the stores to be able to make
decisions.
和供应商一同成长
"Listen Bill",I said,"you hang on here.We have fifteen
stores now,and pretty soon we'll have a hundred.You'll be
able to back on your feet and expand right along with us"
地域密集的重要性
Build on it right away and be in there before the competition.
Pump some money and activity into a town,and they'll
remember you for it.
克罗克
他不怀疑别人，但在商场上屡屡受骗，多次面临危机。尽管如此，他还是相信未来，相信梦想，奋勇前进。
脱着疼痛的双腿，巡视全美的店铺，决不妥协店铺经营的每一个详细环节。他相信先播种后收获。他使别人先于自己称为百万富翁。因他信奉 重要的并不是获得百万资产，而是把麦当劳经营成最好的，为更多的客户所接受，所喜爱的公司。晚年的他不得不座轮椅，但还每天在公司中露面。他的一生是不断奋斗的光辉的一生。‘我敢于公开与竞争对手竞争。想知道竞争对手的情报，不需要派侦探。调查垃圾箱，就可以知道对方的所有信息。我不是一次，两次的深夜两点弄到竞争对手的垃圾箱，调查前天卖了几箱肉，卖了几个面包。美国最好之处在于竞争。我阻止不了竞争对手模仿我的样式，偷取我的计划，但他们不能偷盗我的大脑。所以他们总会落后我一步。我要锻炼自己更强大。即倾力于QSCV. 他的下属的评价是：克罗克是能最大限度的发挥我们的才能的最好的头儿。

Ⅳ 有谁知道三品王老板叫什么名字的

以前是杜宗凯，现在是快乐蜂的旗下一个品牌

Ⅳ 开店如何开轻食店创业

轻食店开店位置的确定！
开轻食店首先一定要确定开店位置，这一步就是轻食店的选址工作。一般来说，轻食店的选址都是要根据客流量的多少，店铺的大小，店铺交通便利程度，店铺租金的多少等方面来综合考虑确定。
图片轻食店的店铺名字！
店铺有了，就应该为轻食店取一个好听又让顾客容易记住的名字了。一般如果你是做轻食品牌的连锁店，那么就不需要自己来取名字，但如果你是自己开轻食店，那么在为轻食店取名字的时候，一定要遵循简单好记的原则。
图片轻食店的各种证件办理！
在开轻食店之前，一定要做好先办理好各种证件。一般轻食店需要的证件有餐饮服务许可证，营业执照，卫生许可证，如果轻食店面积比较大的话还需要办理消防批文。而招聘好店员之后，轻食店的店员还需要办理好健康证。
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轻食制作技术的学习！
一般创业者自己是不怎么懂轻食产品制作的，所以开轻食店还需要学习各种轻食制作的技术。一定要找专业的老师，或到专门的轻食培训班去学习轻食制作技术。
图片轻食店的装修设计！
在轻食店开业之前，轻食店的装修是非常重要的一个环节。就好像是帮一个人穿衣打扮一样，轻食店的装修，是塑造上轻食店形象，提升轻食店对顾客吸引力的一个重要步骤，也是在整个轻食开店过程中，比较花费时间的一个步骤。
图片轻食店店员的招聘！
轻食店的店员并不是说招聘过来就可以直接上岗的，而是需要经过一段时间培训才可以的。所以轻食店在开店之前，甚至在轻食店装修环节，其实就可以开始招聘店员，开始做店员的培训工作。
图片轻食设备原材料的采购！
如果你的轻食店快要装修好了，那么就需要开始购买设备和原材料了。轻食店需要的设备一般比较少，大型电磁炉、保温桶、冰柜、专用砧板、操作台等等，还有烤箱，道具等一些小型的工具。轻食店的原材料需要根据产品的种类的需要来针对性采购。在轻食店原材料和设备采购的时候，千万要购买齐全，避免在需要用的时候发现没有，那对轻食店的工作效率就会产生非常不好的影响了。
图片轻食店开业前期的宣传！
如果你家轻食店基本前期筹备工作都做好了，那么接下来就可以开始筹备开业了。而在轻食店开业之前，还需要做店铺的一个前期的宣传工作，微信，抖音，快手，大众点评，饿了，网络各大媒体，宣传海报，宣传单页的发放等等，都是为了让周边的顾客知道你的轻食店要开业了。
图片轻食店正式开业！
一切工作都准备好了，那么你的轻食店当然就可以正式开业啦。一般轻食新店开业的话，其实是可以做一些开业优惠活动，将轻食店的人气炒起来，这样才有开业的氛围，可以确保轻食店能够更快的吸引顾客的关注。

Ⅵ 没有人知道陈觉中吗

作为永和大王的新老板，陈觉中刚为中国内地人知晓。其实，他已经拥有了一个庞大的快餐王国。他的快乐蜂食品集团是菲律宾最成功的企业之一，同时也是亚洲的企业新星。普通菲律宾人每周至少光顾快乐蜂连锁店两次，就连菲律宾总统阿罗约也自称为快乐蜂的忠实拥戴者。

据最新一期《中国经济周刊》介绍，陈觉中发家是从一间小小的冰激淋店开始，其制胜法宝是以敌为师、因味制宜，这两样武器让他在菲律宾打败了麦当劳，在全球拥有1000家门店，年营业额近50亿元人民币。

从去年开始，菲律宾华商陈觉中经常飞往上海。他是永和大王的新老板，拥有这个着名中餐品牌85%的股份。

52岁的陈觉中外形十分温文尔雅，说话甚至都不大声，想象不出他已在商海中转战数年，而且在短短几十年间将快乐蜂品牌在菲律宾做到家喻户晓，占据着菲律宾快餐市场65%的份额。

“进入餐饮这个行当完全是受到父亲的影响。”陈觉中对《中国经济周刊》说。

陈觉中的父亲是福建晋江人，在还不到13岁的时候，就只身来到菲律宾马尼拉打工。先是在一家餐馆打杂，后当厨师。上世纪60年代，陈觉中的父亲开了一家中式餐馆。当时，餐馆硬件条件并不好，还时常会漏雨，但由于陈爸爸手艺好，为人和善，吸引了不少客人。陈觉中说：“父亲常说，如果是做裁缝的，衣服要做得好看；如果是做餐饮的，味道一定要好。”

陈觉中小时候上学之余经常和弟弟在餐馆帮父亲干活，对于做菜自然十分在行。长大后的陈觉中萌发了做餐饮的想法。1975年，他从圣·汤姆斯大学毕业后就和弟弟借钱在一家电影院后开设了一家冰淇淋店，生意不错，很快就还清了债务。

后来，有客人向陈觉中建议：只有冰激淋一个品种太单调了，是不是还可以增加其他项目？经过市场调查，陈觉中在经营项目中加进汉堡。果然，大受客人欢迎。他就开始开设分店，两年内发展到5家分店。

1978年，时值菲律宾经济萧条时期，生意一落千丈，陈氏兄弟便把5家冰淇淋店改为汉堡包店，专卖三明治和汉堡包，突破困境，生意再现生机。陈觉中又赴美国对各式快餐连锁店考察了3个月，学到不少连锁行业知识，回菲后将汉堡店改为快餐连锁店，正式成立快乐蜂公司，并创立了自己的品牌——快乐蜂。

“快乐蜂”逐渐在菲律宾餐饮界占据一席之地。1981年，快乐蜂的门店扩张到了11家。而这一年，麦当劳进入菲律宾。当麦当劳那红色的拱门标志出现在马尼拉时，几乎所有人都相信，这个标志将插满菲律宾大街小巷，包括快乐蜂在内的诸多本土品牌岌岌可危。

“当时有很多人改行，放弃了快餐这块阵地，考虑再三后，我和弟弟决定和麦当劳竞争，因为我们觉得我们亦有自己的优势。”陈觉中说。他的味觉好像已成为他对抗麦当劳最有力的信心来源。尽管在其他方面很谦虚，但陈从未怀疑过自己能做出更好的食物——至少是更适合菲律宾人的。

不过，陈觉中很快发现情况没有他想象的那样乐观，顾客人数急剧下降，麦当劳分流了相当部分的顾客。

他开始分析差距在哪里。他到麦当劳的餐厅参观，发现他们的管理、服务等确实做得很到位，就连店面清洁都比本土品牌做得好。

于是他调整策略。面对麦当劳门口的小丑标识，陈觉中把自己的企业标识定位于“一只活泼可爱的小蜜蜂”，以凸显菲律宾人的勤劳快乐的品质，一下子博得了菲律宾男女老少的青睐和厚爱，迅即产生了“为了亲近快乐蜂，高高兴兴吃快餐”的独特公关宣传效应。

“快乐蜂”以菲律宾家庭层为目标客户，提供更适合当地人的食品，快乐蜂的炸鸡味道脆，没有麦当劳的辣；快乐蜂的面条有点甜，因为菲律宾人的口味偏甜，而麦当劳的面条西红柿酱放得多，相比较更适合美国人的口味；快乐蜂还卖各式各样的芒果制品、菲律宾米粉以及蜜制牛排饭等中餐，这些都是麦当劳没有的。

到了上世纪90年代，快乐蜂的强大攻势让麦当劳几乎无法抵御。麦当劳不得不在退出市场和模仿快乐蜂之间进行选择。麦当劳否认自己而选择了后者，它们表示目前的改革只是使产品的口味更适合菲律宾人，但即便如此，它仍然落后于快乐蜂。麦当劳在菲律宾仅有200来家连锁店时，快乐蜂已有400多家连锁店，快乐蜂集团下另一个品牌超群也有200多家连锁店。

在国内快餐市场站稳脚跟之后，陈觉中乘胜挺进海外快餐市场，主要以散居海外的菲律宾人为目标群体。他先是避开麦当劳的锋芒，在麦当劳开设快餐店不太多的文莱、越南频频出手；然后再与麦当劳正面对垒，果敢涉足快餐业发达的关岛和香港，用自己那独特口味的快餐赢得更多的食客。在印度尼西亚，他推出了适合东南亚人口味的椰奶与米饭混合快餐米饭；在香港，他推出了港九民众喜食的香菇鸡饭。这两种“因味制宜”的快餐食品，比早已制式化的麦当劳汉堡和炸鸡，更受食客们的欢迎。目前，已在10个国家和地区开设了24家分店。

为了长期在快餐连锁店能处于领导地位，快乐蜂于1994年并购了格林威治比萨，1996年快乐蜂又成为大磨坊在菲律宾的唯一一家加盟公司。

2000年，陈觉中以策略性并购方式收购了“超群”，主要是为了强化集团在快餐业的领导地位及掌握东方式服务快餐的市场区间。2002年，收购位于美国加州的一家日式快餐厅。

如今，快乐蜂在菲律宾的店铺扩展到420家，员工有4万多人，在菲律宾快餐市场占有65%的份额，公司总资产达5亿美元。陈觉中已经拥有了一个庞大的快餐王国。他的快乐蜂食品集团已经成为菲律宾最成功的企业之一，同时也是亚洲的企业新星。到今年3月为止，该集团旗下除了501家“快乐蜂”汉堡快餐连锁店和312家“超群”中式快餐连锁店之外，还有227家“格林威治”比萨饼店和32家“大磨坊”法式面包快餐连锁店，其规模是包括麦当劳和肯德基在内的任何洋快餐都无法比拟的。

快乐蜂集团的多个品牌在陈觉中手上各有用途，他用“快乐蜂”对付麦当劳、肯德鸡和其他汉堡快餐，用“格林威治”、“超群”和“大磨坊”特许专营店对付必胜客。这四种品牌分别针对不同的消费群体：“快乐蜂”针对有小孩子的家庭，“格林威治”针对青少年，“超群”针对工薪族，“大磨坊”针对高收入阶层。

去年2月，陈觉中以2250万元人民币收购台资快餐连锁企业“永和大王”85%的股份，成为永和大王最大的股东，而永和大王将继续沿用自己的品牌。分信

陈觉中说：“我们选择永和大王的原因，首先因为它在中国是一个非常强大的品牌，在中式快餐他是第一的，这是我们的一大优势；其次，是因为他们有非常好的团队和组织构架；第三是因为中国是一个增长非常快的市场，我们可以借此进入国内市场。”

“永和大王”曾被视为上海滩头台湾人小本创大业的传奇。据了解，自永和大王开业以来的8年时间里，从1家发展到83家(其中北京33家，上海26家，深圳12家，武汉7家，杭州5家)，这种发展速度并不乐观，与洋快餐在中国的发展速度更是无法相比。永和大王集团前总裁林猷澳说：“在资金上其实一直不缺乏，我们看中的是快乐蜂打败麦当劳的经验，在全球我想也是惟一的。”

到今年3月，永和大王门店数已增加到87家。陈觉中计划在5年内将永和大王中国地区的店数扩张到500家，未来8年扩张至1000家，并誓言成为国内中式快餐第一品牌。

Ⅶ 永和大王的收购调整

被菲律宾快乐蜂收购后开始战略调整，永和大王将重点开发北京、上海、深圳、杭州四个一级重点城市，在其他经营状况不佳或者没有规模的城市将采取战略撤退，目前永和大王已经撤出了厦门。撤出厦门、嘉兴市场据了解，永和大王目前已经退出厦门市场，整个福建省现在都已经没有运作项目。针对撤出是否因为经营状况不佳的疑问，徐先生表示，短期的盈亏不是企业增加或减少在一个地区门店数量的惟一因素，企业更希望能迅速扩大市场份额和提升在当地的影响力。退出厦门市场是因为要集中精力攻下深圳及其周遍地区市场。
永和大王计划在两年的时间内，做大做强以深圳为首的广东市场，之后肯定会卷土重回福建市场，而那时也将是大规模行动。浙江嘉兴分店也即将采取相同的“以退为进”策略。“但并不是所有经营状况不佳的地区都会暂时撤出。”徐先生进一步解释道。比如在武汉永和大王经营状况并不是非常理想，但是由于其已经开出7家门店，具有一定的规模，永和大王将会继续培育这个初具规模的市场。“战略的调整无疑和其与快乐蜂的合作有关，股东变化后，永和大王对整个内地市场进行了重新的规划。”徐先生表示。今年2月，菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂收购永和大王85%的股份，从而成为永和大王新的控股方，借助其在菲律宾打败洋快餐巨头麦当劳的经验，永和大王开始谋求新的发展。公司形象及产品将更新业内人士分析认为，按照目前永和大王的发展态势来看，永和大王采取这种“以退为进”的策略不失为明智之举。
自1995年永和大王开业以来，从1家发展到90多家，这种发展速度并不乐观，与洋快餐在中国的发展速度更是无法相比，消费者的认知度相对较低。多点布局分散了实力，在一个城市还未站稳脚跟又匆忙上马另一个城市，只会导致浮躁和不稳定的市场，永和大王在厦门、嘉兴的经营不佳也证明了这一点。退出某些经营状况不佳的市场，有利于其集中一定精力、财力培育中心大市场，等其在这些大市场稳住脚之后，永和大王肯定会寻求有重点的辐射扩张。目前，永和大王在全国90多家门店中有80%-90%集中在北京、上海、深圳这样的一线城市，永和大王总裁林猷澳也表示，与快乐蜂合作后计划在未来3到5年内将永和的连锁店从目前的90多家发展到500家。虽然受到开店速度的影响，但是永和大王还是不轻易选择可以增加扩张速度的加盟形式。在永和大王全国90多家门店中，只有4家加盟店，其中北京1家，另外3家全在永和大王总部上海。徐先生表示，目前这种加盟体制还不成熟，难以管理。永和大王在公司的形象设计以及产品调整上都作出了新的规划，以后永和大王新门店都开始采用新的LOGO，旧店面也将逐渐更换新标识。

Ⅷ 人民币10元是菲律宾几清

当前汇率：7.2948505649973

10 人民币 = 72.9485 菲律宾 比索菲律宾 10元人民币大约能换73菲律宾比索。 在菲律宾,这个价格基本上可以吃一顿快餐了。在其本土最着名的快乐蜂连锁店(Jollibee),一份意面套餐也就57比索,打折的时候只要49比索。

Ⅸ 快乐蜂app赚钱真假的

真的。
在这个应用上面，每天都会从网络数据资源库中收集各种各样全新的赚钱任务，不同的任务会分为不同的板块，方便用户进行挑选，而且任务的金额也是有大有小的，用户可以快速的领取各种大额任务来进行赚钱。

Ⅹ 中国快餐可以打败麦当劳肯德基吗

中国餐饮500强前10名,麦当劳、肯行德基占了一半，但是不用紧张和生气，麦肯正在帮我们培训人才。D快餐前身为一家面包店，90年代初开始做中式快餐，方方面面学习麦当劳，并且善待员工，因此开始快速发展，并逐步引进麦当劳人员进行管理，分布于高、中、基各阶层，大大提高了整体的管理水平，10来年发展了29间店，基本上都赚钱，而另外一家从D分出来的企业C快餐2年时间就发展了22间，其中一间为利润更高的海鲜酒家，全部直营，家家有利润，并且布点极富心思，因此，引发了我如何正确地学麦肯的思考。

在中国，现在提起快餐，众人言必称麦当劳、肯德基，中式快餐完全不用紧张和生气，可以这样看，麦肯正在帮我们培训人才。现以广州某中式快餐企业为例展开分析，为方便讨论，我们且将此企业称为D快餐或D企业。本文也仅为经营讨论，并非对相关企业优劣之评判，请勿对号入座。

背景：D快餐前身为一家面包店，90年代初开始做中式快餐，模仿麦当劳形式装修，设计店堂，服务也仿效麦当劳，方方面面学习麦当劳，并且善待员工，因此开始快速发展，并逐步引进麦当劳人员进行管理，分布于高、中、基各阶层，大大提高了整体的管理水平，到2001年发展到24家分店，全部分布在广州，2002年初一次增开6家分店，关闭1间（非经营原因），10来年发展了29间店，这些店基本上都赚钱，而另外一家从D分出来的企业C快餐2年时间就发展了22间，其中一间为利润更高的海鲜酒家，全部直营，家家有利润，并且布点极富心思，因此，引发了我如何正确地学麦肯的思考，也借此一角向D快餐进言：

1、 录用制度。

麦肯录用管理基层会经过这么几个阶段。
·简历筛选。
·面试。
·安排OJE实习。
·营运经理面试。
·通知上班。
第一步到第二步时间是一个星期，简历筛选----面试。
第二步到第三步是一个星期，面试-----安排OJE实习。
第三步到第四步又要一个星期，安排OJE实习------营运经理面试。
第四步到第五步还要再等一个星期，营运经理面试------通知上班。

要想最终到麦肯上班要经过一个月到二个月的等待才行。麦肯这样做肯定是有一定的道理的。但我们要仔细地分析，他们这样做是为什么？而不能简单地照搬招抄，事实上，这种考验应征者的方法是否适应E时代，他们肯定也在思考，因为笔者就参加过肯德基的面试，他们现在已经不用这么长的时间了，而采用更加灵活的方法。而D企业的录用过程还是原地踏步，还是要一个半月甚至两个多月的时间，这中间不作任何的联络，任何企业都是人才的竞争，这样的录用程序是否能录用到真正有才能的人，这种方法是否是一个正在发展中的小企业的最佳做法？看一个企业是否有发展，就看它的人力资源部强不强。正如经营之神王永庆所说，管理首重人事管理。

2、 营运心态。

虚心使人进步。D企业的发展有目共睹，也的确在一定的顾客群体中获得了赞誉，本人也认为D的很多做法是可取的，但是D企业中有一部分人开始以"一家大公司"自居，喜欢摆架子，口气也粗了起来，实在让人发笑，D在广州发展根基尚不牢固，更不说在全国或者全球竞争，应有的心态，是谦虚谨慎，苦练内功，广纳贤才的形象才对，不用说家门口熟悉的麦当劳、肯德基了，同是中式快餐，比比美国的熊猫快餐、菲律宾的快乐蜂，D企业的管理、发展、规模等就显得很可笑了，还是"深挖沟、广积粮、缓称霸"的比较好。

3、以人为本。

以人为本是现在企业界的流行语，不过有的是当方法用，有的是当装潢用。在麦当劳，你可以干几个小时便得以休息片刻，餐厅经理和员工关系也较融洽，鼓励的较多，大家都是零时工，计时管理，普通员工每小时三块五，大家做得很开心，D快餐每小时的工资是四块，但是很多人还是觉得不够好，以为自己就是四块钱。当然，这里面的因素有很多，让员工感觉得到的就是钱，那么员工流动率当然要上升了，如果是得到钱以外的东西，那当然人人乐在其中了。尊重员工，关心员工，根据员工的各种心态，调整自己的管理方法，真正把员工当作是企业生死存亡的根本。让每个员工感觉到自己劳动的价值，愿意多做一点，做更好一点，那么我们的企业不兴旺也难了。企业对员工不好，可是员工对顾客的服务却很好，这种逻辑一定有问题。

好的员工留不住，企业没有吸引力，员工的乐趣和希望在别处，我们还怎么和麦当劳肯德基竞争呢？D企业某领导的一句"追求股东利益最大化"伤了员工的心。

4．企业培训

D企业也有培训部，其中一个培训部的主管，到一家开张不久的店去指导培训，只不过是指手划脚，批评一通，而不是亲自做示范。这样的培训如果是学麦当劳的，那简直是给麦当劳抹黑。在麦肯中工作的朋友告诉我，麦肯培训的观点是做中学，这也意味着做中教。训练永远是最便宜最有价值的投资。

在D企业，一个工作了一年的见习经理，其间只不过受过一次简单的SOC培训，上文字课而已，培训显得太过不足，其中一个原因竟是担心员工学好后跳去竞争对手那里或自立门户。想当年松下幸之助都能把当时属企业生命的工业塑料配方告诉普通员工，有什么样的气魄就有什么样的事业，如果是担心怕别人学去，麦当劳、肯德基大概也不会有今天的繁荣。在D快餐的一家在本系统里比较好的店，煎锅烧到发红上面还没放东西，发觉不对，赶紧倒一些冷水上去，如果是新手还可以原谅，可她却是一个工作了一年多的员工。这明显是训练不足的表现，而在D企业另一家店，一个刚从麦当劳出来的员工，熟练地在做煎锅的保养工作。士卒孰练，兵众孰强，胜负见已。不作完备的培训，不能提供一流的服务，怎么与人家竞争呢。

5．创造与执行

D企业的《营运手册》也有一大本，可能也是麦当劳的同志们搞出来的，其中就有一点，规定餐厅见习经理以上每人每天要与三个以上的顾客交流，但是D企业的一位餐厅经理讲，大多数人没有这样做。

好的管理制度，执行了没有？没执行，和没有，有什么两样呢？如果说有，那就是没执行，以后员工对制度也就看着是制度了。制度不能代替管理，不时时反省也谈不上管理，只有反省后改进了才能称得上管理。

而另一方面，D企业的一些领导也过分强调执行，而没有作出有效的激励机制，鼓励员工作一些有价值的创造。成功的管理制度能够帮助企业走向成功，同时也会阻止企业走向更大的成功，甚至会在变化的市场环境中反应不力，走向衰败。如麦当劳十几年都在不吃牛肉的印度执行公司菜单，在菲律宾被快乐蜂打得处处被动才开始推出中式口味。

麦肯的发展之初，很多分店都在做研究，开发出许多新的产品，更绝的是日本麦当劳，在学习中开发出新的收银系统，反而打回麦当劳总部。日本麦当劳之父藤田田还研究出大受欢迎的米汉堡，不是用油煎，而是象中国的包子那样用蒸箱去蒸，你能说他没有执行公司的政策吗？

照本宣科地执行绝不是最好的执行，所谓执行，笔者认为，是要充分理解公司的意图，充分了解自己的处境，而执行公司的方法，目的是结果，而非过程。我认为，公司制度要执行，要创造性地执行，不要没有思想地执行。

6. 形象宣传

麦当劳肯德基主要是通过电视、报纸、DM等来做宣传拉动，中式快餐就不能学了，这样资源消耗大，短期内达不到效果，就要吃大苦头了。D在这方面就吃了苦头，白白用去了一些利润。而从D快餐分出来的C快餐，在这方面就较省，资金主要用于开设分店，店内注重干净卫生，装修一般。开设分店的费用起码比D快餐省1/3至1/2，也就是说C用同样的钱，可以开比D更多的店，这种宣传效果是否更好？看得见、买得到，乐得买。可口可乐的三大原则C快餐是用上了。C快餐在广州目前的发展速度要比它的师傅D快餐快多了，在广州的一个区，C快餐前后左右数家店，把D快餐仅有的一家店团团围住，周围商务区、写字楼的生意基本被C快餐接过来了。不仅是D快餐，麦当劳的一家店也被C困住了。D为了自己的企业形象，在外地某核心城市开设几家分店，因为远离总部，地形不熟、监管不力，几家店苦苦支撑，想维持都异常困难，每年还不得不从总部拿出大把银子填窟窿，为了形象，亏钱也不敢关，到底是要面子，还是要实力？

7．销售渠道

这里借用快速消费品的名词来讲。我认为其实快餐也可以象快速消费品那样去经营，有趣的是在中国领导肯德基超过麦当劳的苏敬轼，就是从宝洁出来的。

商场超市

在购物中心或美食城的食街，开窗口，D企业在一家服装批发市场对面的食街开店，生意也很好。最高峰时，一天销售收入近十万。另外，一些连锁超市也做起了中式快餐业务，先是做休闲小吃，后来干脆卖起饭来，如广州一家连锁超市在店里的熟食部开起了快餐业务，一份盒饭，二肉一菜，才卖四元，还送一碗汤，也是极聚人气。在广东另一个小城市，一家连锁超市的盒饭火爆的生意，与旁边某自称是全球最大的中式快餐的分号清淡的生意形成了鲜明的对比。

二级城市：

麦当劳肯德基目前还是以大城市为主要战场，但中式快餐就可以在二级城市中取得好的市场分额，笔者曾在山东潍坊火车站不远发现一家"JJ快餐"，生意火爆得不得了，它开在另外一个小城镇的分店也是人头攒动，看它的管理营运，只是一般，如果D企业去这里开店，呵呵。在广东清远一家叫"BBG"的快餐，生意也是很红火，二级城市，因为现代快餐的经营还没开始，或者刚刚起步，反而容易成功，这些地方，一旦这些地方占据市场，别说麦当劳肯德基没油水捞，恐怕连开店的好地头都难找。

服务输出：

进行品牌和服务的输出，去承包企事业单位的食堂，做员工餐，起码目前，麦肯是没法在这方面和中式快餐竞争的。国内的一些中式快餐在这方面做出了比较好的尝试，D企业也在之方面有所尝试，但是没有成功，原因并非经营管理的失败，但D没有再作新的尝试，笔者认为D企业不能因此放弃，而应好好总结，努力在这块市场上有所作为。

外卖业务：

上货上门，这也是中式快餐对抗麦肯的利器，北京的丽华快餐就在这方面做足了工夫，占领了北京外卖送餐的大部份市场。D企业也在这方面有业务，但是被动送餐，并没有再进一步去挖掘，而从它分出来的C快餐，已经开始重视起来了。送餐的同时，还积极派发小广告菜单。

团购（团体包餐）业务：

香港大家乐、大快活、美心等中式快餐，都在学生餐这块市场上赚到笑，可惜D快餐还没能有所表现。日本餐饮泰斗市川治平甚至提出餐餐馆应跟着人群走，他们到山上，我们就到山上，他们去海边，我们也去海边。深圳开高交会时，面点王等中式快餐就大赚了一笔，中式快餐厨房简单，移动方便，麦肯怎么和我们斗。

互联网络：

目前，麦当劳、肯德基还没有在网上开始销售。但他们可能一天时间就可以开始网上销售。D企业也没有做这个工作，只是在大众的一再呼吁下才开始搞了一个很难上去的网站，只是用于简单的企业介绍，而前面提到的C快餐和其它一些快餐店，已经在一些美食网站上叫卖开了，反映还不错。北京的一些快餐在这方面也做得较好。D企业要反省。

8．经营方式。

四大不同，带来经营方式的不同。因此要在创新中学习。西式快餐和中式快餐相比起码有四大不同：

一、 产品不同。西式快餐主要是汉堡、薯条、炸鸡，牛肉等，这些与中国人的口味差异较大，营养成分不同。受众不同，因此经营思路也会不同。
二、 顾客不同。贫穷国家吃西式快餐是吃口味，吃文化，富裕国家吃西式快餐是吃便宜，中式快餐则相反。吃中式快餐的人讲究吃饱吃好，营养美味，顾客不同，营销心理学就不同，那么我们要采用的营销策略就应该不同。
三、 管理不同。西式快餐主要以煎和炸为主，工作比较轻松，没有我们的厨房那么热、累、脏、吵，因为中餐汁水多，内容也丰富，派餐岗忙的时候就容易出错，用餐完毕后产生的垃圾也很多，所以我们各个岗位的员工都比西式快餐的人员要辛苦，工作量大，而且我们现有的工资水平也不高，所以员工的心理压力、身体压力都很大，如果我们用西式快餐管理员工的那一套拿来管我们的中式快餐员工，是远远不够的，中国的历史书籍浩如烟海，全是写如何管理的，我们自己的东西就很好用，根本不用照搬和模仿。
四、 营销的方式方法不同。麦肯的利润比我们大，可以利用巨大的广告宣传力量拉顾客上门，我们跟着做就会被拖跨，他们惯于守株待兔，我们就不能学，你有没有听说过麦肯主动上门推销，到各单位去联系工作餐和加班餐业务。或者承包别人家单位的职工食堂？我们中式快餐就可以做很多事情。

9．学习型组织。

麦肯这样高度标准化的快餐巨头，也请一些专业公司来做学习型组织创建的培训。

小改进可以带来大成功。D企业常年都在招见习经理，并要求填写改进意见，通过不断地做这种工作，D企业的快餐店越来越规范和完善，但我认为D企业做得还不够深入和彻底，这种招人来提改进意见的效果并非最好，好的意见永远来自企业的内部，而非外部，因此这里就引出一个问题，即中式快餐学习型组织的创建。

学习型组织决不是全员读书，而是要启发全员研究。

华为老总任正非鼓励员工作小改进，而不要去想大改进。想一想，的确是很有道理。
餐饮业作为一个注重细节的行业，零碎经验的累积很重要，笔者曾呼吁D企业：
管理层一定要有一研究的心，接受新知识新事物的能力一定要强，勤于阅读，观察、比较和思考，不断地学习和累积更多的知识和经验，以这种态度来经营中式快餐，努力把自己的店变成一个学习型的组织，使大家都有一颗研究的心。

收银岗的人如果有一颗研究的心，那么就能一眼判断出顾客是什么人，哪里人，那么就可以有效地推荐食品给顾客，顾客就不会走掉，而且还会买得更多。

厅面的人如果有一颗研究的心，他就会知道男女老少吃不同食品用多少时间，产生多少垃圾，他就可以在心里分配一下时间，不用频繁走动，影响客人就餐同时把自己搞得很累，他还会询问客人还有哪些没有满足的需要，这不仅会使客人高兴，而且收集上来的信息还会帮我们开发出畅销品种，提高服务水平，吸引到更多的客源，他还会还会在满座的时候，调亮灯光，提高室温，以加快座位的周转；

派餐岗如果有一颗研究的心，就会知道几点到几点会卖出什么东西，那么我们就会做好准备工作，不会在高峰期手忙脚乱，出错，断货或是让客人久等，如果我们的备料（配菜）有一颗研究的心，那么就会砍出大小一致的排骨，厅面在处理客户抱怨排骨太小时就不会出现困扰，顾客就会惊奇地听到我们的餐厅"每一块排骨都在天平上称过，误差不超过0.5克，他还会津津乐道地告诉250个人，为我们带来更多的客源，不要认为这是不可能的，中国西式快餐之父王大东就说过同这一模一样的话，他的乐杰士餐厅还叫罗杰斯时就实现了；厨杂如果有一颗研究的心，就会发现这个期间菜芯不好吃，退回工厂，换成鲜嫩的生菜，而不是被动地洗菜，她还会根据不同的米煮出软硬一致，含水量是n%的米饭，如果我们能准确说出这些数据，试问哪一家快餐可以忽视我们。

如果我们的炒锅有一颗研究的心，他就会把中国几十万种美味的炒制方法来个大革命，研究出几百种可以在三分钟内就可以炒好的菜式，那么我们快餐提供的食品工业不仅可以口味常新，而且不会出现"卖完了"的困扰。

如果我们的粉面档有一颗研究的心，他就会研究方便汤料，在三分钟内做出各类粉、面、人家统一、康师傅的方便面、方便粉丝用开水一泡，三分钟就很好吃，我们有那么多的配料，还有温度那么高的煤气灶，应该是数量多也足可应付，凭什么让客人等十几分钟？

改进永无止境，这里不过略举一二。改进不是高层的工作，高层也要用行动鼓励大家去改进，不要总是过分强调执行。如果人人有一颗研究的心，那么繁重、琐碎的工作就会变得生动有趣，员工身心压力就会减轻，我们的服务就会更好，我们的餐厅就会培养出越来越多的岗位专家，就可以轻而易举地复制出若干个核心店，样板店，那么我们向全国、向全世界扩张就会有紧实的基础。

我们每样做好一点，那就会好很多，每样做差一点，那就会差很多。

10．工业化问题。

工业化决非中式快餐的瓶颈，不要被洋快餐骗了。工业化的实质是要求快餐快速供应、品质恒定，而不是为了工业化而工业化。

很多人士对中式快餐提了很多积极的意见，其中有很多工业化、标准化的呼声，到目前为止，全球中式快餐没有一家实现工业化，工业化好比是"马其诺防线"，暂时绕开它可能更好，美国最大的中式快餐企业熊猫快餐也没有实现，现在自称已经实现工业化的菲律宾快乐蜂也不过是部分工业化，不要忘记了餐厅不是食品工厂，它属于服务业，它的主要产品是服务。我们讲暂时忘掉工业化，而不是不要工业化。D企业工业化的也在作不断地偿试，如D将麦当劳的煎岗和炸岗合二为一，设立煎炸岗，提供一些三分钟内就可以做出来的东西，如巴辣鸡翅，脆香卷、汉堡包等。笔者当时也曾向D企业提出建议，让能够在工厂做的东西不要拿到厨房中，以为厨房节省空间和时间，现在D的吉列猪扒也不用费时捶，直接下锅炸，黑椒牛柳也不用再加工，直接上煎台了，出品速度快了好几倍。要知道在快餐行业里，一分一秒都是很有价值的。中式快餐的主食很多快餐店已经工业化了，要工业化的其实是菜式，菜式其实可以逐步工业化，可惜D企业在这方面重视得不够，其实很多菜式是可以工业化的，如菲律宾的快乐蜂，是先将大份菜在工厂中做熟后，然后急冻，用时只须按人份分成小份加热即可，速度非常快，这真是一个不错的思路，难怪他们可以打败麦当劳。很多人说麦肯不合中国人的口味，在国外被称作是"垃圾食品"等，我不赞同这种说法，这好比是说人家是"垂死的资本主义"一样，人家那么差，还打不过人家，只能证明自己没本事。

到了收尾的时候了，好象也应该喊一点"中式快餐一定会占领全球""一定会打败麦肯"之类的口号，但是我们和麦当劳、肯德基的较量决非口水战可以打赢，师其洋技，学现代快餐经营管理手法，苦练内功，将中餐精华快餐化，我们将不战而胜。